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影响上下游 ——不要在没有的地方找逻辑 2008年的时候，我对一家制药的进行了辅导，他的名字叫端立。在辅导过程中发现，每次讨论中提到执售马特的时候，端立的语气就会变得坚硬而冰冷。这种变化非常明显，我要是连这一点都觉察不出来的话，那就没资格干这一行了。 我对他说：“我们来聊聊马特吧，你觉得他这人怎么样？” “他是我们最优秀的，也是最让我头疼的家伙。”端立说，“他非常傲慢又难以。本来他是可以接替我当CEO的，但我现在只差这么一点点——”他边说边用拇指和食指比划出大概几毫米的长度，“就想把他踢出去了。” “听起来似乎我先对他进行一下辅导。”我说。 “这个主意不错！”端立说。得到了CEO的首肯后我去了马特。根据端立的描述，我想马特应该是一个嗓门很大、剑拔弩张、自命不凡的怪，而且肯定用不了多长时间就会把我从他的办公室轰出来。但出乎意料的是，马特应该说是我有生以来碰到的最和蔼可亲的人之一。他有着运动员一样的体魄，非常聪明，面容俊秀，谦恭有礼，对我的来访也毫无戒心。我道明了来意之后（也就是向他说明他和他的之间存在着的严重的不合拍的问题），他并没有立刻矢口否认或者表现的不屑一顾，也没有和我争辩（我以前见过很多喜欢争辩的人。）他似乎对目前存在的问题很感兴趣。 第一次见面之后，我感到有些困惑。马特看上去完全就是一个非常称职的。到底是什么原因造成了他和老板之间的呢？两周之后，我从马特的同事和直接下属那里拿到了反馈之后，才发现了端倪。他的助手老瑞简单扼要地做了一个总结： “马特是最棒的！”她说，“不管做什么他都是最棒的，包括、、老板和朋友。所有的下属都非常喜欢他，都觉得他有点傻。” 最后的一句话让我大惑不解。“他怎么会傻呢？”我问到。 “他不肯承认端立是.”她回答说。 这句话正中要害，一下子就挑明了这两位高管之间的冲突根源。 马特犯了“在没有的地方找逻辑”的错误，或者说是这种错误的一个变体。他总是理解不了为什么像他这样一样过人的销售员非要端立这个CEO，这对他而言，太不合逻辑。端立不过是出身，对几乎一窍不通（马特是这样认为的）。马特所表达出来的这种在当今数以百万计的“”中普遍存在。 知识型员工因为过多年的和，比他们的更清楚在做什么。人们往往会以为这样的人都是高中办公室格子间里的师，他们比的CEO更懂得如何写，并对他人无法赏识自己的聪慧而感到愤愤不平。任何业务娴熟的都有可能会觉得自己比那些年高高在上的“通才”更优秀但却怀才不遇。 马特的使得这种情形更具有反讽的意味。他是一个销售员，一个在影响他人方面堪称大师的人，但他却没能利用自己的来影响在工作上对他来说最为重要的人：他的端立。他的助手老瑞说他“傻”也就是这个意思。 再次见到马特的时候，我把反馈的结果直言相告。我说：“你所有的下属都很喜欢你，而且所有人都认为你是一个大傻瓜。” 马特平静地说：“谢谢。”这让我感到不寻常。一般而言，当我告诉某人别人把他当傻瓜的时候，他们都不会是这种反应。他们或者暴跳如雷，或者矢口否认，或者百般辩解，或者试图证明“所有人”都是错的。不过，这也从另外一个角度证明了马特是一个非常优秀的人，他对我给他这样的表达了谢意。此时我已经确信帮助马特达成改变会非常容易。 就像医生开药方一样，我在一页便签纸上写下了以下内容，并告诉马特要把这些内容记在心里： 世界上每一个都是由有权作出该项决策的人作出的，而不是由“正确”的人、“最聪明的人”或“最有资格的人”作出的。而且在很多情况下，都不是由你作出的。如果你不能影响该，你将无法达成积极的改变。这个事实，你的生命就会变的更美好，同时你也会为所在的达成越来越多的积极的改变，而你也会因此更加快乐。 马特花了很大的力气辨认我的笔迹，看完之后对我说：“你说的是端立，对吧？” 你以为呢？ 于是我说：“马特，你看，你拥有高超的技巧，但你却没有把端立当作你的一样对待。你和他争执，却又不善于隐藏自己的感受，这样做简直愚不可及。如果端立是你的话，你觉得他会怎么对你呢？” “他肯定会把我扔出窗外。” “你说的对。他差点就要这么干。不过现在你已经知道该怎么做了。对待你的要像对待客户一样。你要像影响下游的客户一样影响你上游的老板。” 了解到这一小小的诀窍之后，马特很快就开始利用他的本能来修补他与的关系。他运用了一切能够运用的销售技巧。他会非常及时地回老板的。他会跟进每一项的结果。他每隔几周就会安排和老板面对面或者一切吃午饭。如果客户没有购买他所销售的，他也不会抱怨；在和端立经过一番探讨之后，如果端立不同意马特的最终方案，马特也会接受老板的观点。他不再对CEO的牢骚满腹，他已经翻开了新的一页。 上的改变一般要在数月之后才能给周围的人留下印象，但在马特的案列中，仅仅几周之后，效果就已经很明显了（也许是因为两人都已经到这种不正常的现状，而且这列仅牵涉他们两个人，也就是说，双方都非常在意这件事。）“我不知道你对马特说了什么。”端立告诉我，“不过他确实改变了。” 所提出的解决难题的5个最重要的问题中，第二和第三个问题分别是“我们的是谁？”和“我们的顾客重视什么？”。马特恰恰忘了这两个问题。很明显CEO是他最重要的之一，而且他并没有到这一点。 这个教训虽然简单，但却并不容易记住，也并不容易。 每次我们抱怨对我们不利的决策时，我们都会犯类似的错误。我们常常会因为自己的无能为力而牢骚满腹，但却不愿面对造成这种境况的事实。奇怪的是，这种在我们的得到增值之后依然挥之不去，甚至在很多情形下变得更为强烈。我让马特认清了这种迷惑。 在权利的阶梯上爬的越高，越接近的巅峰，你就越有可能对那些比你权力更大的人心怀怨恨。 从某种意义上来说，这样怨恨有其合理的。比如说经过长时间的奋斗，你终于从的中层升到了高层，掌管着公司最重要或者最丰厚的部门。的权利并没有减少，但你在公司内部的权力却得到了大幅的提升。每一天当你在自己的成员面前显示自己的权威的时候，你都会越来越觉得自己应和CEO平起平坐而不甘心仅仅做一个下属。这种感受非常自然，但也非常危险，因为这种感受很有可能会让你的急剧膨胀，使自己变得不可一世，从而忽略了对你最重要的客户（也就是你的）的关注和反馈。 我无意鼓励大家对上司都拍马奉承。做一个“老好人”或者“马屁精”而言都不是很有效的策略。我想说的是，既不要认为做什么都是的，也不要因为他是你老板而心生怨恨。在任何中都有和卖家，都有和。你每天和领导进行“人际交易”的时候也是同样的道理。在很多情况下，你是供应商，你的领导是。一旦你能到这一点，一切就会开始向好的方向转变。 如果你正在领导着一批人，那么你就不仅是在帮助自己，同时也是在帮助他们。 如果能很好销自己、有效的影响上层人的，直接下属更有可能获得其想要成功达到所的和支持。同时，你也以身作则地为你的直接下属树立了一个典范： 竭尽所能完成并作出积极的改变；不让蒙蔽了自己的理智。
（责任编辑：职场达人） |
