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的本质是在、环境、之间达成一个。层很清楚，过程与的具体相匹配。面对截然不同的竞争环境，在、发展和部署方面应该有显著的区别，但研究显示，很多时候公司所定的战略并无明显差别。是什么因素妨碍了根据自身情况呢？ 我们认为，主要原因是管理者缺乏制定战略的性方法，也就是说：他们缺乏制定战略的战略。我们根据环境的可性（能出一段时间后的、、情况等）和可塑性（你或者你的能在程度上影响这些因素）进行了区分，并在此基础上探讨了四种不同环境状态下，制定战略时适用的工具或方法：经典型战略、适应型战略、塑造型战略、型战略。 我们发现，战略风格与相匹配的公司，表现远远好于其他公司。经分析发现，采取最合适的战略风格的公司，其三年回报率比其他公司平均高4- 8个百分点。让我们分别看一下这四种战略风格。 四种战略风格 经典型战略 。经典型战略最适合具有可预见性但不可塑造的市场环境。大多数人和毕业生们对这个都不陌生—、、增长/份额都属于经典战略风格。在这种战略风格下，公司首先会设定一个，然后根据其特有优势和瞄准一个最佳的，再之后，通过有序、持续的建立并巩固这一地位，同时利用手段更好地预测未来。 这类一旦形成，往往会存续数年。经典型部门完全可以作为独立部门运转，因为它特殊的分析和量化研究技巧，此外，由于事态发展缓慢，各部门之间有充裕的时间进行。 在内的很多都在有效地使用经典型战略。在或这类大型石油内部，战略规划部那些训练有素的分析师们，会花数天与有关的和与有关的性因素，然后得出一个详尽的看法。 经过这些分析，他们可能会制定出覆盖未来10年的上游计划以及覆盖未来5年的下游计划。这些计划能给出未来数年的预期，进而了应集中于提高上——提高效率是保持并巩固和业绩的条件。只有出现异常情况，比如久拖不决的海湾战争、一系列大厂等，他们才会频繁地修改计划，而不是一年一次。 适应型。、、以及等因素，使得环境的不可性极高。在这种变化很快、关联的环境下，所做的预期可能是错的，而且基本没用。这时的不再是效率最优，而是灵活性。 因此，制定周期可能会缩短至一年以内，甚至是持续制定计划。计划的形式也不再是一份精心描绘的蓝图，而是基于最有可能获得的做出一个大概的假设。在检验计划时，计划必须与息息或者融入到运营当中去，从而最有效地捕捉变化的，将损失和传递降到最低。 西班牙就采取这种适应型战略。Zara并不严重依赖一种正式的过程，而是将战略风格融入到灵活的中。它与1400个外部保持着紧密的联系，这些供应商和设计师以及人员密切合作。因此，Zara仅需两到三周就能完成一件服装的设计、和上架，而业内平均时间是4到6个月。这就使得Zara能对大批不同样式的进试，小规模投放一批可能受欢迎的服饰。如果这批服饰获得成功，Zara能够迅速。如果不成功也不会进行太多的减记（Zara的价值减记幅度为15%，而们的减记幅度高达50%），因此，Zara无需每月都对进行。而是对店反馈的信息快速做出反应，不断对各种服饰进行测试，并根据市场反应稳步调整。 Zara的风格使得它与制定计划者、设计师、和之间的关系，与的截然不同。不过，埃克森美孚的战略师与Zara的设计师之间有一个关键的共性：他们都将看作是一个既定条件，并希望从中获得最佳的。 塑造型战略 。在一个新兴或者年轻的高增长中，进入门槛很低，率很高，很难预测，并且竞争对手的相对位置不固定，一家经常可以通过一些创新举措完全改变行业发展轨迹。如果在一个中也存在类似的分散性，并且不存在少数几家有实力的这一行业，或者这一行业陷入停滞而且变革的时机已经成熟——这样的行业同样具有可塑性。在这样的下，这家公司最好能采取一种战略，将不可预测的环境塑造成对自身有利的环境。 正如适应型战略一样，塑造型战略的周期也很短暂或者是持续性的。在这种战略风格下，灵活性最重要，对预测的依赖不大，这一战略通常通过一组实验来实施。但是与适应型战略不同的是，塑造型者关注的范围不限于公司本身，他们会先具有吸引力的新市场、新、新的平台和实践，然后围绕他们的事业组建一个包括、、以及（或者）在内的强大的生态圈。他们会通过、游说以及聪明的关系这些观点。在初期，软件公司经常会使用塑造型创造新的社区、标准和平台，后来这些都成为新市场和业务的基础。 正是由于这种战略，能在短短几年内取代先行者。Facebook最聪明的战略举措之一，就是2007年向外部开放其平台，从而将各类应用吸引到它的网站上。Facebook并不指望其中哪一个应用程序以后能发展到规模或者多么成功，而且它也不这样做。随着行业的发展，超过三分之二的成功社交网络应用变成了游戏，让人丝毫不意外的是，其中最受欢迎的一些应用（由、Playdom和Playfish开发）都在Facebook上运行，并且丰富了该网站的内容。因为，通过创造一个灵活且受人欢迎的平台，Facebook主动将塑造成对自己有利的情况，而非仅仅在现有占一席之地，或者对变化做出反应，不论这种反应的速度有多快。 型战略 。有些时候，一家不仅要有塑造未来的力量，可能还要清楚未来是什么样子以及如何实现。这时就需要一些大胆的战略——就像发明家们创造全新市场时的战略，或者公司层凭一种全新的视野让公司重获新生。这些都是很冒险的，这些信奉的是：先制造出，然后自动会被吸引过来。 就像塑造型战略者一样，远见者不会把看成是一成不变的，而是认为可以把市场环境塑造成对其有利的状态。尽管如此，相比适应型战略，愿景型战略与经典型战略的共性要更多一些。因为它的清晰，者们有地采取一些步骤去实现这一目标，不用去考虑其他选择。对他们而言，更重要的是花时间和耐心，制定完备的，并正确贯彻这一计划，避免因为执行不力导致计划流产。愿景型战略者们必须有坚持既定路线的勇气以及投入必要资源的决心。 1994年，美国联邦包裹公司（）清醒地到，的兴起给快递公司带来了福音，因为们肯定通过一个途径将他们的产品从线上送到门口。尽管当时成立时间较短、规模较小的（）也看清了未来的形势，但是UPS拥有进行必要的手段和决心。那一年，UPS从、、和抽调一些人组成一个跨部门，为设计出一条通往“促成者”的道路。该委员会为如何实现这一提出了一些大胆的动议，包括每年投资大约10亿将核心包裹跟踪业务与网上起来，并通过扩张其全球递送。到2000年，UPS投入的数十亿美元获得了回报：该公司占领了电子商务递送60%的份额。 如何避开陷阱 了解各种风格的差异及其最适用的环境，能够纠正战略风格和之间的。不过当者们思考这一框架的意义时，需要避开以下三个陷阱。 信心错位。除非你能够评估所处领域的可性和可塑性，否则无法选出适合的战略风格。但是，当我们把高管们对的看法与相比较之后发现，高管们往往会高估这两个因素。几乎一半的高管认为：能够通过自身的行动商业环境中的因素。超过80%的高管表示，要实现更多取决于他们自身的行动，而非他们不能掌控的事。 固有习惯。很多高管都到，为了应对不确定的商业环境，有必要培养适应能力，但是，只有不到五分之一的高管认为公司有足够的能力这样做。部分原因在于，很多高管通过经验或者在学到的仅仅是经典型的战略风格。因此，大量的时间都浪费在不堪一击的上了，而这时采用一种更快、反复性和实验性的方式要有效得多。 错配 。尽管很多高管都认识到适应的重要，但是实行起来可能严重。经典型战略旨在实现，其企业文化往往推崇并消除差异性。这种文化显然会降低实验和学习的机会，而这些对于适应型至关重要。试验经常会带来失败的结果，因此在这种不利的文化环境下，适应型和塑造型战略很难发展起来。 一旦理解了这四种战略风格的不同要求，就很容易避开上述这些陷阱。比如，仅仅到适应型战略的制定周期与的节奏并不一致，对于打破固有习惯就大有帮助。类似的，了解塑造型战略和型战略的目的是改变游戏规则，而不是取得最佳，就足以帮助你避免以错误的方式入手。 多种战略模式并存 风格与所在的可性和可塑性相匹配，会让你的整体战略符合状况。但是各个所处的或地区不同，其可预见性和可塑性与整个行业多少会存在差异。这些子公司和细分市场的者们可以通过相同的过程，为特定选择出最有效的战略风格。他们可以问同样的问题：子公司所在的环境具有可性吗？有力量改变环境？答案可能千差万别。与之相似的是，内部不同部门所处的环境也要求不同的方式。我们估计，中国整体的可塑性和不可预测性是美国的两倍，因此塑造型战略更适合中国。 如果适合整个行业的风格并不适用于旗下子公司或者公司内部部门，那么你很有可能同时两个或两个以上的战略风格。我们调查的高管们很清楚这点：事实上，90%的高管希望提高同时管理多个战略的。最简单但也是最不灵活的方法就是，分别构建及管理适合不同战略风格的、地区或者子公司。允许子公司内的选择他们自己的战略风格，可以在多元化或者快速变化的市场环境中拥有更大灵活性，但是而言，这点实现起来很具挑战性。 最后一点，当一家公司进入生命周期的不同阶段时，也需要调整其战略风格。型公司的市场环境往往具有可塑性，需要型或塑造型战略。在公司成长和成熟期，市场环境的可塑性减弱，适应型或经典型战略风格往往是最好的。而处于衰退期的公司，市场环境再次具有可塑性，塑造型或愿景型战略可以带来打破和重建的机会。 一旦你对整个公司以及每个和地区的商业环境都做了正确分析，找到合适的战略风格，并根据自身倾向做出修正，然后采取措施做好上的准备，你就可以成功地应用适宜的战略风格。但你还需要监控变化，做好准备随着时间推移和情况的变化调整战略风格。这个工作显然没那么简单。但是我们相信，那些能够不断调整、使风格与企业自身状况相匹配的，会比其他公司更有优势。【作者：马丁·,克莱尔·洛夫,菲利普·蒂尔曼斯 来源：】
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