|
70年代以来，西方逐渐缓慢，的环境也发生了新的变化。因此，企业为了生存和发展，必须适应经营环境的变化，改变各自的经营，寻求新业务的发展。为了实现这一目的，就要认真地将来环境的变化，进行和业绩的分析，根据企业的基本方针设定发展的方向和，并在此基础上，及时地制订出对经营环境具有适应性的。制订的一般方法和程序简述如下。 1． 企业的生存和发展，与现实的及环境的未来变化有着密切的关系。因此，对企业来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，利用有利于的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。 构成企业环境的因素很多。它可由主体环境因素、一般环境因素和地域环境因素构成。企业的主体环境因素是指与企业的有利害关系的个人和集团，如、、、关系、企业、外部机关团体等。企业环境的一般因素是由的因素、、因素和因素等社会因素构成。而地域环境因素是指上述环境因素产生的地理位置而言的，它包括国内环境因素和国际环境因素。 对一个具体而言，从时间、和必要性看，它不但不可能，而且也没有必要对所有环境因素进行分析。因此，首要要确定特定企业的特定环境内容，然后集中人力和费用，对影响较大的因素进行调查和分析。西方企业在分析时，十分重视对将来因素突变的时间和变化方向进行，这是的结论。环境分析最终必须回答：环境因素将在何时开始发生变化？发生的可能性？这种变化是机会，还是威胁因素？对企业会带来多大的影响？采取何种对策？由此可以看出，环境分析是制订出正确的的根本。另外，企业为了制订新的，应重点分析与本企业向的有竞争关系的企业，以便作为选择方案的依据。 2．和 企业在进行环境分析的基础上，应认真做好分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使和建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。 企业能力分析的是将现有与新业务必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的，使得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的，即明确反映企业能力的因素有哪些。要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，目前西方也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定．目前采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业能力；二是客观基准，即企业中或其它中的优秀企业的。 是指企业在维持现有能力不变的状态下，其在将来变化的环境中所能取得的。显然，这种经营成果预测值一般是达不到企业的长远的，这就对企业的提出要求：必须企业的经营结构，以适应环境变化。否则便难以实现，企业甚至有被淘汰的危险。使经营者增加感，主动地将力转向对方向的研究，这是对企业业绩分析的目的和意义。 3．的设定 任何的制订，都以一定目标为依据。是一项性的发展计划，具有长远性，故必须确定战略目标以作为制订发展计划的依据。 战略目标的设定，原则上应以适应环境变化的需要和为依据。但企业在确定目标体系的主要，因不同研究者提出的内容不同而各有特色，但其的内容基本相同。例如，作为企业业务发展计划来说，反映计划将来经营成果的定量目标，一般包括、成长性和安全性三项目标。 （1）收益性目标。最常用的目标项目是总、、等。 （2）成长性目标。主要项目有、、额增长率等。 （3）安全性目标。主要项目有、增长率、等。 上述目标项目的的设定，国外经常采用平均值、同优秀企业和国际类似的优秀企业为参照给予设定。一般来说，设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行业优秀企业的基准挑战。这有利于保持企业的，也有利于判断的是否成功。 4．的形成和确定 企业根本面临或预感到可能面临的问题，从对环境的调查分析入手，并依据企业能力和，提出解决问题或适应未来环境变化的多个设想，再经过整理、归纳、分析和评价，最后形成和确定。但这时的战略还是概括性、方向性的基本框架。如“开发海外”战略，其目的是实现，但如何出口，向哪些、什么样的输出，输出数量和时间等问题，则应根据战略的目的、、所需的数量和的进行，最后确定实施方案。也就是把发展战略具体化。 西方企业新业务发展事关企业的生存和发展，是企业高层经营者必须研究和的重大课题。故企业一般都设置有专门和人选从事此项工作。发展战略正确与否，关键是对提出的发展战略的评价。评价一般包括以下几个方面： （1）必要性。的提出，首先必须回答为什么要发展新业务，其目的何在？这要从对企业的要求和企业自身的出发进行分析和评价。 （2）适应性。提出的发展战略是否适应环境的变化，是战略成功与否的首要问题。适应性评价是根据对的结果，评价后能否适应环境的变化和对偶发事件的承受能力。 （3）。问题是新业务的基本目标之一，其最常用的是预期，即通过对中与预期获得之比，来评价的收益性。一般资本利润率平均要高于的。但对发展战略来说，在评价时不能只追求一时的收益性，而要追求稳定的收益性。 （4）性。一般来说，收益性愈高的发展战略，其风险性愈大。就的本质来说，风险性是客观存在的，它是对风险的挑战。因此，评价时一般是将风险性极大或极小的方案筛选掉。风险性评价主要是评价战略失败后对的冲击程度。然而，一个如何对待发展战略的收益性和风险性，这与该企业的、和者的有很大的关系。 （5）可能性。可能性是从实施战略所必需的数量和企业的来评价的。超过范围的，即使收益性很高，也将会因“心有余而力不足”不能实现。但企业的能力是可变的，通过努力是可以扩大的。故评价时，要以动态的观点看待能力。 （6）适时性。企业的环境是不断变化的，如何抓住时机及时实施新业务，是企业取得成功的一大要诀。适时性评价不但要重视确定战略课题预期完成的时间，同时还要注意实施阶段预期完成时间。因为时间的拖延，会导致时机的丧失。例如，日本制造音响设备的厂家研制出可代替普通磁带和激光唱片功能的，其是美国和。但由于对摩擦的严重程度估计不足，导致开发成功的新产品不能按投入国外，失去了时机。
（责任编辑：职场达人） |
