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“”是目前普遍推行的一种，它源自80年代中期的美国。当时美国处在大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于的管理转向相对浮动的、基于的薪酬战略管理，使薪酬与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略管理”的概念在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的，被称之为“”。“外在”的主要是指为受聘者提供的可量化的性。比如：、等，等激励薪酬，、等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的，如住房、成员卡、公司配车等等。 “内在的”激励则是指那些给提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的）、的机会、提高个人名望的机会（比如为著公司工作）、吸引人的、相互配合的、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的下，我们只强调精神的作用而在质上“吃大锅饭”，伤害了员工的。在的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国事务所的，当代大学生择要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、的实力、公司的水平、、和工作环境。又据公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的。虽然美国和中国的不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的都是的。 但是在现实中，如何科学地把握的两个方面，使它们有效地配合起来，是者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过来达到一个平均的水平。关键是要能适时地了解和掌握上本内各种的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。管理高了则增加企业，低了又吸引不来人。 内在的激励是非并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如、、公司对个人的名誉表彰等等。 管理仅仅有了市场作为支持是不够的，它的成功实施还要靠与受聘者之间的，达到双方的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的来支持。要为们所理解和，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背和设计方案原则的情况下，设计一些“”的方案，尤其是在方面，多一点弹性，将会更有吸引力。
（责任编辑：职场达人） |
