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一家的非线形的行动会使发生变化，令也必须应付这一变化 “变革”正成为2004年中业的第一道难题。如何在变革中取胜，如何把握的力量？ 的比喻 2003年，创始人、院讲师安迪·葛鲁夫撰文认为，公司的战略创新有两种，他援引理学上的一个概念来阐述：线形和非线形。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的而非整个环境，该行动就是线形的；相反，非线形的战略行动则会使竞争环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。 为了更清晰其中的区别，葛鲁夫举了一子：设想一下搅拌一碗水与搅拌一碗奶油的区别。搅的如果是一碗水，水会旋转起来，用的力气越大，它转得越快——但它依然是水；相反，如果搅的是一碗奶油，它会越来越稠，最后变成了黄油，而且会变得越来越难搅动，让你觉得越搅越累，最后不得不放慢速度。 葛鲁夫认为，由于非线形战略改变了游戏规则后给整个带来的变化，这一变化通常能使呈数量级——即10倍地——提高，从而产生10倍的数量级变化。 成为破坏者 大师克莱顿·科汀生在其《两难境地》一书中，就曾一语直指变革的核心关键：“成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者。” 反观一下身后的，就是非线形变革的坚定实践者，迹象之一就是它仍在不断制造破坏。回顾2003年，作为全球最大的，英特尔公司最大的破坏动作非“移动”莫属。2003年3月，首先推出移动式奔腾处理器“ＰｅｎｔｉｕｍＭ”；紧随其后，无线“迅驰”处理器粉墨登场。受上述两款的推动，2003年第三季度增长20％，达到78亿；增长142％，达到17亿美元；公司更是上扬80％，达到每股32美元。 另一个典型的是小灵通。2003年称为“小灵通年”，这是一种单向收费、低廉的无线市话。ＵＴ创始人吴鹰，在中国打破过程的缝隙中找到了机会，开发小灵通业务。2003年是ＵＴ斯达康大获丰收的一年，年初小灵通的还只有1500万，但到年末这一数量就翻了一倍达到3000万户。ＵＴ斯达康2003年的也一路飞涨3倍，超过40亿美元。从非线形变革的角度看，小灵通也是一个成功的破坏者，2003年，这样的破坏者角色还有很多。面对2004年，我们呼唤更多的“非线形变革”的破坏者。
（责任编辑：职场达人） |
