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在对来自8个的6000名的调查中发现，大部分受访者认为提高购体验的首要任务是将、和移动端在一起;消费者在实体店购物时希望得到满足的最基本要求为：正确的、合理的和轻松的购物体验。要想吸引这些，并且在瞬息万变、激烈的环境中取得成功，零售商必须依照这些要求改变，必须成为无缝零售商。在未来，零售商和在一起。通过、、和、和重塑，通过新途径将孤立的功能和角色连接起来。
零售商如何来满足消费者日益提高的要求，同时又不会增加和复杂性?可以明确的是，在过程中，没有适用于所有零售商的万能方法。每个零售商实现无缝化的方式都不尽相同，有的更快，有的更顺畅，而有的更为大胆，还没有哪个零售商能够在各个方面都实现无缝。更明确的是，持续为每一位消费者在任一时间、任一渠道提供化是无缝零售的制胜法宝。无缝化是全新的、全新的、全新的平台和合作。必须做到： 定制：了解不同情境和渠道下的 互连：一体化运营，保持与交流的一致性 ：打造平台，整合不同源 ：推进合作，强化 顾客体验即是一切 零售商仅仅认同消费者比以往任何时候都拥有更大是不够的，对顾客体验的重视程度绝不能低于对和的关注，还必须在关注个性化、性和不同顾客体验的领域做出实质性的运营。拥有合适的产品和合理的定价是取得成功的前提，但是，产生区别的真正根源将是顾客体验。 作为强调顾客体验必不可少的两个要素，和必须向不间断的消费者展示一个具有的。这就要求零售商高度重视通过现有和新渠道开展始终如一的品牌，时刻放眼大局。但是，市场营销不能就此止步。品牌展示必须大胆、清晰、始终与保持联系，并能响应顾客在日常生活中发出的呼声。除了传统的和等载体之外，还要关注不断发展的、和社交媒介。估计，当今为60亿的社交、和，在3年内将激增到160亿美元。 通过所有渠道与顾客建立持续的具备新的，包括熟练掌握尖端和对顾客的互动迅速做出大规模感知、评价和反应的能力。此外，要取得成功还需要更高水平的合作，并让所有直面顾客的在不间断上达到同步，在网络渠道和皆应如此。 1.商品推销与顾客倡导要相结合 未来的商品推销必然是通过化和点对点的方式引导顾客找到其想要购买的商品，无论从还是顾客的角度来看都没有“缝隙”。这就意味着要用顾客代言取代以为中心，在所有渠道一如既往地为顾客提供合理的、和，还有。此外，和必须步调一致，并公开每一轮。 零售商必须把消费者体验洞察和商品推销策略结合起来作为。消费者洞察是维系消费者体验功能的。如果没有以数据为基础的消费者洞察，零售商不可能提供真实高效的消费者体验。要真正理解并提供正确的消费者体验，消费者洞察团队必须加强与商品团队的合作。这种合作能减少孤立的观点，便于在时不同观点。这种变化必将影响现有的模式和跨。 零售商需要逐渐考虑创建消费者体验部门。消费者体验部门可能会以不同的形式组成。一种是消费者体验团队作为部门的一部分，从那里对门店施加影响。另一种是将消费者体验划入商品推销部门，赋予其同等的发言权。或者，消费者体验团队的成员被分散派遣到各个购买团队。 2.与建立亲密的私人联系 通过满足实现高级将最终意味着媒介的衰落和具有高度针对性的微促销的崛起。近期的消费者调查支持了这一观点。调查结果显示，88%的顾客愿意或者一定会使用到他们上的实时订制。其中38%的顾客表示他们肯定会使用这些优惠券，并希望他们钟爱的能尽快提供这类;此外，几乎所有受访都希望店内和同步。随着零售商的日趋无缝化，至关重要的实时和促销，配之以合适的，必将成为常态。 3.反思支持功能，发动引擎 要想重塑，零售商专门的支持功能和新的来释放潜力，为注入。有些战术领域必须被赋予全新的意义，并且在无缝化的企业内部得到发展。比如，，包括和，对获取跨功能的整理好的和普通数据起着关键作用。而强大的分析能力对产生可付诸行动的洞察以实现更快更好的至关重要。 由于创新程度不及，传统零售商可以利用这个机会重新定向闲置的来支持性创新议程。一种方法是强化并重新定向内部或外部的执行功能，建立创新实验室，推出突破性的和产品。功能可以挪出用作创新。 不同间的界限已不复存在 目前，许多零售商的独立、商品和团队都只注重。零售商在为无缝未来做准备时，必须把打破界限提上日程。关键是通过确定的正确开端，在功能和创建新业务这两者之间找到平衡。说到底，这些团队必须联合起来为整个。是成为工作和更高的无缝，破除陈旧的内部各自独立的仓筒式，实现与的跨渠道接轨。 毫无疑问，这是一次重大的变革。它将涉及所有种类的，并且最终扩展到跨越所有渠道的顾客和产品整体损益。监管、指导、和都须从头创建或是彻底重建。和层面的变革也会上演，上至各执行官，下至基层店员。 好是这些变革都有可能实现，并且能带来回报。事实上，一些的已经在这一领域取得进展。例如，近期任命了一位，负责整合、网络和渠道。这一行动说明该零售商寻求实现方式与顾客购方式的接轨。()已经准备好其在美国的零售业务和Staples.com业务。此外，已经实现了单一P&L的。在英国，John Lewis利用单一功能整合了网络和实体店业务，强化了其为顾客提供跨和“点击-收货”的能力，并已经取得显著成效。2011至2012年间，显示John Lewis百货公司的增长了8.7%，达到44亿。 传统探索不同的模式才能为顾客提供他们想要的无缝体验。没有一个“”答案，可能的组织架构模式如表所示： 店员和门店的新角色 在不同中转换来完成购物。即使在一个并存的环境下，实体店的作用依然十分重要。的“无缝零售调查”显示，89% 的受访者认为实体店是购买最便捷的。在前行过程中，要到无缝零售运营需要门店店员同时扮演两个不同的角色。需要店员能够正确把握直面和完成两项。而每一种技能在以新的方式连接和店内环境方面有着特殊的作用。 1.通过超级店员赢得回头客 要实现无缝，直面顾客的店员必须成为日趋重要的的一线服务人员,必须了解顾客、、和，运用工具收集和分享，以满足顾客的，并且与他们的愿望联系在一起。在内外能够将技术、移动服务、顾客和产品有机结合，是这类店员的。店员实际上成为跨渠道顾客的大使。这种转变能够帮助零售商最大限度地吸引顾客，即店者转变成者，而当网络购物者来到实体店后，他们还想再次光临。 为了打造具有、可以与跨渠道顾客产生共鸣的店内体验，John Lewis在2012年试行了为期6周的虚拟时尚镜像。这一新型工具能够帮助顾客“试穿”外套，并且推荐可以与之搭配的，无需顾客翻看。店员协助顾客完成这一体验，顾客可以通过店内的一体机在店内或网上完成购买。67% 的参与者表示他们十分享受这种体验。 欧洲巨头()旗下的韩国 Plus早在2011年就在韩国的站内推出了一种新型的虚拟。在等地铁时可像逛实体店一样浏览所售的，然后使用扫描下所选择商品并通机在网上进行，超市会将所购产品按时送到家中。统一超商旗下的推出直接以手机扫描的商品杂志，让可以买到实体店面没有陈列的商品，而的7net不但了全台湾近5000家门市来提供服务，也整合了旗下的，企图将7net塑造成虚拟的购物。此外统一超商也在台湾阪急百货摆放了一面二维码商品墙，方便民众在等车的时候直接用手机扫描二维码进行购买，隔天就可以到家附近的7-11提货付现。推出的“Scan & Go”(扫描即得)是运用工具为顾客提供购体验新主导权的又一子。购物时，顾客可以使用iPhone手机扫描商品并放进购物袋，然后通过自助通道快速而便捷地进行结算。随着零售商提供类似的，将来店员必须更加善于协助顾客使用自己的各类。 要提供这样的购物体验，零售商必须重新并适当他们的店员。不断开展新的培训项目势在必行。售货员不但要了解不同的和，他们还将使用高级工具的培训。无缝必须采取及时的培训，在店员与见面之前开展培训，并在培训中使用最新的移动工具。要做到这一点，零售商需要动态、低和高效的培训方式。根据近期的一份“假日购物研究”，47% 的购买者认为当店员使用技术工具获取时他们可以得到更好的购物体验，而更好的购物体验往往可以转化成更好的购买体验。 2.让成为中心 售货员需要为店内顾客提供高端购物体验的同时，还要满足那些从来不在店物的。这不仅仅是一种重要的转变，还是一种，门店和店员必须像对待最忠实的顾客那样认真应对每一个网上。 要实现这一点，一个重要的步骤是把转变成运营中心。这就要求店员更快地为不间断顾客提供他们想要的东西，更及时地处理订单。把商店看做是运营中心可以让顾客获得梦寐以求的即时，因为从遥远的中心运送往往曲折且昂贵。这种转变可以实现更以消费者为中心，更好的、更有利的。 为促进这一转变，必须另一类售货员，该类售货员有别于与前面提到的大使。他们并不参与“”，而根据订单提货、、，与分销中心工作人员的任务一样。零售商的运营方式与此类似。在Zara，售货员要花费大量的时间从事与的事务。这一转变意味着零售商必须重新审视、、区别。各个级别和部门的层也要转型，以便对这些新的分工进行。 事实证明，这是行之有效的转变。和零售商就在利用支持订单服务。
是的生命线，在正确的时间把正确的运送到正确的商店、分销中心和。供应链和的变革是履行无缝零售的关键。 1.创建可见性、强制动态订单履行 正如在为跨顾客提供服务时会出现盲点，只关注业务某一个领域的供应链也是如此。零售商必须从层面对进行管理，包括、和其他合作伙伴在内的所有供应链节点必须通力合作，提高产品的库存可见性、有货率、和速度。 这一对来说十分重要，因为它对帮助零售商满足不间断顾客对库存可见度的预期方面起到至关重要的作用。 在开展的“无缝零售调查”中，当被问及“来实体店之前需要掌握的最重要的是什么”时，66%的受访者选择了产品。简而言之，当顾客想买某样时，零售商必须他们有货可供。对库存的单一审视意味着起作用的是企业层面的权而非地区库存控制权。现有的供应链机构必须转化成单一供应链团队，包括数字中心、门店订单履行和企业。用共同的团队和来问题。 “研究”最近开展的一项调查显示，80%的大型零售商把和的库存分享作为当务之急，尽管许多零售商还未能完成这一任务。要做到这一点，同时利用流畅的作出高的，以专业化的团队和能力对库存和跨进行分析和优化。 2.加强 从一个渠道购买，然后希望通过另一个渠道退货，这种现象变得越来越普遍。埃森哲的调查数据显示，大部分消费者都会找出最低廉的退货方法，尽管可能不如其他方式便捷。因此，零售机构必须对退货进行更加全面的管理，退货管理必须成为、中心和所有直面顾客的。 必须同等看待双向运送产品的供应链。这就要求退货与接轨，在让的同时维护。不过，这项工作具有相当大的挑战性，因为当今的退货管理十分繁复。现在，零售商必须应对的恶意、不当和退货，以及比以往任何时候都要高的欺诈。仅2012年，零售商遭受退货欺诈的损失就高达89亿。面对这种复杂的形势，零售商必须考虑如何让退货程序实现、简单化，让退货变得“无损失”和“有收益”。 对售货员进行这一领域的十分必要。与此同时，还必须负责制定多渠道退货度量和的管理对策。他们还必须在日程安排和方面有更好的表现。随着核心、和的日新月异，退货管理可能成为忠实顾客和的来源。 新现状的衡量 必然会影响变化。随着向无缝化演进，传统的衡量指标也必须进行变革。这既包括零售商对其整体表现的追踪和外部评价，也包括如何进行内部衡量，从而最终改变行为方式。从这两个层面上改变衡量指标对成为真正的无缝零售商有着关键作用。 从宏观层面来看，现有的衡量指标，例如，在短时间内不会被取消，但是它们必须如实反映现状。单店销售额要反映整体的增长幅度，包括店内和在线购买。要引进公司单客销售额概念，与传统的单店销售额一同使用。要测量线上和线下的业绩。这种转变十分必要，因为会通过所有购买，必须依据的单客销售额对零售商进行衡量、奖赏和激励。 从微观层面变革测量和度量，对于减少妨碍无缝的潜在功能失调行为同样必不可少。零售商必须激励不同的部门和以无缝化的心态从事运营，让与衡量指标接轨。比如说，如果或者售货员不能从中获得奖励，他们就没有动力优先处理网上，就会大打。 一些零售商正在进行，以应对此类挑战。比如，到，组建一支围绕单客销售额的跨渠道，比培养为业绩相互的氛围更重要。这种对门店通过其他渠道促成销售的奖励将继续发挥重要作用。如果零售商想继续依靠门店解决订单的问题，他们就必须从的视角审视和奖励。 在未来的几年里，会以我们目前无法的方式发展演变。用适合自己的节奏一步一个脚印地建立无缝，消除的局限性，提供不间断顾客体验。只有这种方式才能让零售商在竞争中幸存并蓬勃发展，通过变革重塑。
（责任编辑：职场达人） |
