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型的；采取办法，并且针对每个层次的喜好设计相应的汽车等等。非凡的战略管理办法曾经引领这些走向辉煌，然而，当所处的发生变化时，这些公司都发现改变公司的战略管理办法方向是一件极其困难的事。 尽管公司难以改变战略管理办法的原因很多，但很明显的一个原因就是大多数公司的战略管理办法并不是其核心。实际上，公司正在逐步将越来越多的战略管理办法工作出去。公司往往依靠提供战略管理办法方向的建议，而不是把战略管理办法作为公司高层的一个来培养。 将介绍一整套方法，来帮助公司高管自己酝酿出有和连贯性的办法并加以贯彻执行。更重要的是，可以反复使用这套方法对公司发展方向进行再评估。这样，不仅培养了自身在战略管理办法思考上的，同时也增进了对战略管理办法与市场之间关系的了解。 管理者们在制定和实施管理办法时往往面临两个特别棘手的难题：首先是要确保公司战略管理办法所体现的不是管理的偏见，这些偏见可于公司以往的成功；第二个困难是，一旦定了一个切实可行的，必须确保其无误地体现公司的战略管理办法思想。换句话说，办法必须反映的现实环境，而资源配置则必须反映公司战略管理办法。然而，公司极少能真正取得这种一致性。 制定一项一致、详细周密的战略管理办法来实现公司非常困难。本文将介绍一种分三阶段进行的方法来解决这一难题：第一阶段的工作是明确公司战略管理办法必须解决的根本问题；第二阶段的任务是制定公司战略管理办法；而第三阶段则是针对贯彻公司战略管理办法所进行的众多制订行动。 第一阶段：找出公司中的驱动力 要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。办法的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力（drivingforces）——也就是存在于公司竞争环境中的、、或等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。 在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡（）的方法提出一些假设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法（mapping），从而检验先前的假设并加深对它们的理解。 第二阶段：针对驱动力制定 公司战略管理办法的形成包括三个步骤：首先，你通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，你必须将这些行动计划画在一个中，一下它们之间是否和谐一致；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略管理办法时各所需承担的任务。 对办法进行脑力激荡首先按重要程度对驱动力进行，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们是具体的、以行动为导向的。 制作战略管理办法矩阵图使用这种方定公司战略管理办法时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在中每列的顶部，的主要列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略管理办法概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的办法思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动相互进行比较，以确保它们彼此之间一致，并解决任何矛盾。 对职能部门的战略管理进行图解分析精心制作的战略管理办法图有助于管理者们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该采取什么行动，这样他们就不会陷入过早地讨论如何采取行动的泥沼。战略管理办法图用文字和数字所无法做到的方式，清晰、形象地将管理者们所做的假设明确地展现出来。由于办法一般是通过各贯彻实施的，发现最有效的方法是先画出各职能部门的办法图，即战略管理办法中每行末尾的总结性概述。 对战略管理办法进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在挂图板上画一张空白的矩阵图，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略管理办法。这两个途径确定了战略管理办法图中的横轴和纵轴。高管通常重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略管理办法图。 第三阶段：为实施战略管理办法的制订计划 通过驱动力来制定公司战略管理办法，最后一个阶段是针对战略管理办法实施过程中如何使用和人力做出一份具体的。只有当层经过深思熟虑，确保各项目的情况与公司战略管理办法保持一致时，才能实施战略管理变革。为了帮助管理将战略管理办法转变为行动，克里斯滕森教授采用了综合（aggregateprojectplanning）这一工具（详见史蒂文?惠尔赖特（StevenC.Wheelwright）和金?（KimB.Clark）在题为CreatingProjectPlanstoFocusProductDevelopment，英文版，1992年3/4月号一文中对这种工具的介绍）。 综合项目计划帮助将办法描绘成一系列新的、以及的项目。如果一个管理团队真想实施公司战略管理办法，他们就必须预先在和人力方面做好准备，以便为完成每项办法行动开展一系列的项目。该团队大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的，以及和完成的先后顺序等。当团队根据现实情况对战略管理办法计划可行性进行最终评估时，一定要确保战略管理办法计划中关键的实施是公司力所能及的。 一家公司的可以通过一次又一次地办法，积极培养自己在这方面的出色。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略管理的制定。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略管理办法并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，不容敷衍了事。如果将这些工作作为制订年度计划的有机组成部分，公司的管理人员将会成为出色的战略管理办法思想家。 以巴特菲尔德公司（ButterfieldFabrics），一家3.5亿的英国为例，巴特菲尔德公司是欧洲最大的涂层及胶合织物。但在1995年，尽管在不断扩大，该公司的却停滞不前。各类产品都面对激烈的，更糟糕的是，公司最近几年推出的没有一个能成为畅销。虽然新产品带来的了老产品的下滑，但也随之上升，从而导致公司不断下滑。该公司的业务扩展也惨糟失败。尽管巴特菲尔德公司的办法是充分利用自己作为老大所拥有的、业务范围效应以及声誉，而公司在新产品和方面的也与这一思想相吻合。但是这种战略管理办法显然是行不通了。虽然到并迫切希望解决公司存在的问题，但高管们在应采取何种措施的问题上不一。他们将原因归咎于自己在看问题时过于注重细节。于是他们转而构思了一份公司宣言，将它作为公司们的行动指南。宣言这样写道：“巴特菲尔德纺织品公司的战略管理是，针对全欧洲范围内的开发并可使、具有增值效应、超群的织品。我们将通过瞄准具有重展潜力的领域来巩固公司作为所领先者的地位。” 结果如何呢？尽管这些为了公司状况付出了巨大努力，但一年之后情况几乎依然如故。巴特菲尔德公司的情况是不是能引起很多高管的共鸣呢？看看他们按照三步法画出的驱动力图和战略管理办法。
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