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若想维持关系的长久，在强势的组织面前，外来高管一定要在自身的行为方式上做一些刻意的转变。那么，究竟这365天如何度过，通过与这些高管的交流，罗盛咨询大中华区董事总经理程原总结了6个注意事项。“一旦经过了这个转型期，之后在公司的话语权会很大，这是在跨国公司所无法比拟的。”参与访谈的一位高管说。 有在中国企业工作的经历，哪怕是失败的经历。一家高科技公司某业务部的全球总裁说：“经历过一回就不一样了”。因为大部分第一次转型的高管人才由于不知深浅而马失前蹄，其中最重要的原因是他们在西式管理制度中运作时间较长，发展了一些习惯成自然的做事方式，这些习惯为经理人创造了“盲点”，使他们难以看到或理解中国企业的阶段性特点，因而影响了决策和实施的有效性。如果能找到一些应对盲点的技巧，第二次成功机会要远远大于第一次。 具备“忘记你的过去”的心态。这是一个说起来容易做起来却很难的转变。这些外来高管凭借优秀的教育背景、成功的国际运作经验和不可挑剔的职业发展会自然而然地产生一种优越感，就像一位企业老总所说：“把自己看做上帝，一副要拯救我们企业的样子。这样做肯定得不到承认。”一位参与访谈的高管给出的建议是：“心不要太高，人家企业能雇你，就是比你强。一定要忘了自己的过去，不管你来自IBM、GE，还是月球，要学会健忘。另外，千万别说英文。” 要求向最高层直接汇报。由于外来经理人缺少企业内部人脉和成就认可，因此他们从一开始就需要强有力的支持，因此有条件向最高层级直接汇报者要坚持这一点，这样可以凭借最高层的威信实现自上而下的推动。访谈参与者一致认为，国际性人才若决定进入中国企业就要进入高层，如果是中层则会被淹没在许多未知数中。 摸准“老大”的风格。中国企业中有相当一部分老板事无具细，虽然领导着上百亿的企业，其领导风格还停留在创业之始。面对这样的老板，在有能力改造其风格之前，必须学会先适应。一个成功转型的高管说：“无论他在会上多么强硬，甚至当面骂人，我都不会当着别人的面与他顶撞，而是在会后一对一，把我的想法、意见和盘端出。”另一位高管说：“既然知道老板的风格和决策方式，我就会在会前个别沟通，到会上只是个拍板的问题，因为到那时矛盾和差异都已经解决了。” 采用“温水煮青蛙”的做事方式。可以从局部先做起，然后再全部普及，这样可以大大减少紧张气氛, 也使改革计划更容易让人接受。也可以用搭积木的方式，把大目标切成许多小目标，在短期内明确自己要做成的1到2件事情，反复不断地正确完成每一小步。 熟知政治地图。“要了解政治，但不要站队”。这是许多成功转型人的忠告。明晰政治版图，但不要加入任何利益集团。经验证明有些外来经理人为了取得某领导的赏识和支持，加入其阵营，由此触犯了其他人而过早地成为政治上的牺牲品。
（责任编辑：职场达人） |
