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那么，如何将说辞与现实区分开来呢？专家们各持己见，但大多数人同意，要想培育真正的创业精神，管理者必须采取以下四步。 接受冒险和失败 在很多公司，员工都是“稳”字当头，因为他们知道，失败一次就足以报销整个职业生涯。显然，在教育巨头培生（Pearson）公司中情况不是这样，培生CEO 马乔里 斯卡迪诺要求员工“要勇敢、富于想象力，而且要出色”。2008年，时任高级副总裁的帕特里克 苏潘克在和斯卡迪诺一起候机时说，他非常担心培生在利用一些教育科技新机会方面行动不够快。三个月后，斯卡迪诺就要求苏潘克提交拓展这一未知领域的方案。培生批准了一批种子资金。2010年，培生成立了教育软件公司Alleyoop，与一系列内容提供商（包括一些培生的竞争对手）合作，帮助青少年为未来的大学生活做好准备。 Alleyoop是培生一个独立的部门，它由苏潘克任总裁，向由培生高管组成的一个委员会汇报。“这是一个冒险的举动，”他说。“如果企业希望培育创业精神，它们需要在员工经历一系列失败的过程中实实在在地给予他们自主权、时间和支持”。 培训员工具备创业精神 “很多研究显示，创新不只是上天的馈赠，同时也是一项可以通过后天学习掌握、并且不断提高的技艺，”Innosight的安东尼说。他同时还是《创新黑皮书》（The Little Black Book of Innovation）一书的作者。公关公司Prosek Partners则安排员工参加新兵训练营，讲授公司业务基本信息以及内部创业观。“我的员工普遍变得更主动，更有创业精神。拉出来和谁比都不逊色，”《创业之师》（Army of Entrepreneurs）一书的作者詹妮弗 波罗塞表示。 提供不务正业的空间 众所周知，谷歌（Google）允许员工每周花一天时间尝试一些与日常工作无关的项目。员工可以用这20%的时间实践，可以进行大量的测试，不用担心犯错。 乔登 戈德斯坦加入建筑设计公司Gensler后不久就建议结合新技术、全面改革设计流程，这个成功的实验很快就推广到了整个公司。受此鼓舞，他又实施了一些项目，还建议设立Fuel实验室——这是一个Gensler内部孵化实验室，与学术机构和非传统的潜在客户一起测试新的设计模型。 Gensler同意为这一项目出资，做法与天使投资者和独立创业者之间的合作无异。今年夏初，戈德斯坦在泰国带领一队学生为低收入家庭和社区中心提供了空间扩展选择。“我总感觉，公司已经搭好了舞台，只要合适，我就可以在登台演出，”他说。“现在（他们）更愿意让我上台了。” （责任编辑：职场达人） |
