|
因此，在考虑是否进行某项创新、判断创新是否有利于企业发展时，你要问问自己：这项创新和企业的基本商业模式是否有冲突？如果有，你要舍弃。如果答案是没冲突，那么你要看看它和企业商业模式中的五个因素是否切合。 如果它和两个因素不切合，那么风险很高。如果它和每一个因素都不切合，若你还要坚持，那么最好重新创建一个独立的部门或者独立的企业去执行。 你的下一个赢利点在哪里 你的企业是如何赢利的？我敢打赌很少有人会以这种方式去思考。许多企业都靠利润空间衡量赢利，看起来这样做似乎很合理，毕竟企业的赢利方式由两部分组成—赢利和成本。 但事实上，若是只专注于利润空间很可能给企业带来不利的影响。为了说明这一点，可以将与产生利润相关的赢利公式分为四部分，以便更好地了解其中的影响因素： ？赢利模式（价格×数量） ？成本结构（包括直接成本、管理费、规模经济和范围经济） ？利润空间模式（每笔交易达到怎样的预期净赢利水平） ？资源运转速率（资源转化为供给的速度有多快—交货期、吞吐量、库存周转率和资产利用率） 企业经常利用赢利空间判断现有商业模式的运作情况，以及错误地运用这个标准判断新的商业机会是否可行。而由此导致的结果是，企业放弃了许多有较低利润空间的商业机会。 但你从上面的赢利公式可以看到，企业目前利润空间的提升需要其他因素一起发挥作用：你设定的价格、销售的数量、固定成本、规模经济生产以及收款的速度。若是改变了其中任何一个因素，利润空间都会改变。 诚然，改变固定成本、管理费用或是改变客户的支付方式对于管理者而言是很困难的。但关于利润生成有一个很棘手的问题，即，是什么创造了赢利机会—对于那些致力于控制固定成本以及希望保持利润空间的企业而言，这是个很重要的问题。 比如戴尔电脑（Dell）的例子。戴尔之所以有很强的赢利能力，不仅因为比起竞争对手它拥有一套可以低成本制造个人电脑的方法，还因为戴尔客户的支付方式，客户在戴尔制造电脑之前就已经支付了电脑费用—这就确保了戴尔制造的每一台电脑都能够销售出去。有了这个优势，戴尔的低利润空间虽然是康柏（Compaq）或IBM都不能接受的，但总体上仍然给戴尔带来了很高的利润。 这也是为什么戴尔模式不仅有效而且能够持续发展这么长时间。而本质上而言，戴尔的新模式和竞争对手的模式两者存在不一致的冲突性。 IBM作为市场运营经验丰富的老手，它意识到戴尔低利润空间模式给自己带来的威胁，也进一步认识到，要和戴尔竞争，不是去复制戴尔模式，而是要重新设计自己的利润公式，改变旧的利润公式—在旧模式的驱动下企业更多地聚焦有高利润空间的服务。但IBM的转型是沉痛的—其中涉及约20万人下岗。过了10年之后，IBM的CEO萨姆？帕米萨诺（SamPalmisano）谈到此次沉重的创伤经历时仍备感心痛。 （责任编辑：职场达人） |
