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我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有地盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009） 三、乱中求治，治中求乱1.公司管理结构是一个耗散结构华为公司一定不能重蹈覆辙。一定在控制有效的基础上，进行转制改革。像新加坡的方法一样管得很严，在严管的情况下，逐步去释放能量，释放过快就成了原子弹。但是我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展建设，我们想逐步放松、放松。有位首长叫何德全对我们的这个理论有个精辟的描述，叫作耗散结构，就是让能量不断地释放出来，不要一下子放得太快，释放得太快，就要爆炸，一乱什么矛盾也解决不了了。（来源：《团结起来接受挑战，克服自我溶入大我》，1997） 2.乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱我们公司一定要走上国际化。我们不可能永远都是一个中国公司，如果是这样就会有问题。几年以后中国市场饱和了怎么办？研发系统已经在开发新的领域，开发新的软件，增加发展空间。必须增强我们生存的安全系数，就是要向海外市场扩张；而在扩张过程中，一定要有良好的管理体系，如果没有良好的管理体系，那会很危险，那还不如不扩张。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002） 精细化管理就是要有计划，有预算，有核算，各个指标数据都有据可依。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。怎么才能精细化管理？就是计划要合理、不能盲目。计划是龙头，只有计划做好了，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算。我强调的精细化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同的成本情况下，为公司做出更大的贡献。两者的含义是不一样的。后者是发散的，前者是收敛的。（来源：任正非在bt系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2006） 3.治中求乱，打破平衡继续扩张我认为数字是打出来的，绝对不是做出来的。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。你像李云龙一样，哗啦哗啦打完以后，不会是坏数字的。所以我们认为，一线的计划体系是用于作战，而不是用于给公司汇报。各地区部、各产品线的计划是用于作战的，在最近这一两年是一个激进的作战体系。我认为这一点一定要重视，否则公司就会萎缩。担负主攻任务的部门，一定要有清晰的目标方向，以及对成功的策略。（来源：EMT纪要[2008]009号） 四、扩张的同时必须能控制得住1.在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、it等方面建设适应和及时满足客户需求的管理体系。否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能激垮它。要在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断地优化。（来源：《华为的机遇与挑战》，2000） 扩张的同时必须能控制得住。饼摊得越大漏洞越多，在把饼摊大的过程中，完备的监管体系和强大的监控能力必须同步跟上。在不具备监控能力的情况下盲目扩张对公司是危险的。（来源：EMT纪要[2010]021号） 企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。（来源：《在大机会时代，千万不要机会主义》，2014） 2.不要盲目地铺摊子，企业不可穿上“红舞鞋”（责任编辑：晨鸿） |
