|
很多航空公司的数字化转型属于被动转型，尤其对于传统航空公司而言，更是如此。航空公司想要进行数字化转型的原因来自于公司内外，例如公司内部难以容忍的低效率、外部完全“互联网化”的旅客和他们的行为等等。当我们说到数字化转型时，首先我们需要明白转型的目标有哪些？ 这里对于航空公司数字化转型的几个目标进行一些总结，以供参考与商榷。 1.变得能够快速响应市场需求（Speed to Market） 在数字时代，具备快速响应市场的能力是先进企业的一个特征。在这个时代，需求会在瞬间出现、爆炸，如果一个企业不能以最快的速度满足新出现的需求，那么它将无法抓住任何新的机会。对于航空公司而言，也是如此。一些事件的出现（例如爆款的旅游热点、地面交通故障等），可能会导致航空运输需求激增，这个时候，航空公司一方面需要能够及时捕获信息，另一方面要能快速调配内部资源以迎合市场需求。数字化航空公司的内部管理是基于数字信息流转来触发、并绝大多数工作是自动化的，因此对于市场需求的响应速度也就快了。 2.变得具有更强的价值创造能力（Value Creation） 任何企业都是具有价值创造能力的，否则企业就无法生存。所谓价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。对于航空公司来说，价值创造中的“价值”有很多，例如让社会更进步的社会价值、让旅客满意的客户价值、让股东受益的股东价值等等。数字化转型成功的航空公司应该能够具备更强的价值创造能力，同时还要能够创造新的价值，比如对产业链的贡献。 3.变得具备更高的有效性（Effectiveness） 在组织理论中，组织有效性是组织实现其目标的程度。在过去的企业管理中，由于缺乏信息的有效管理，信息的流动总是一个问题，例如常常说的存在信息孤岛的现象。在传统航空公司，很多业务板块各自为政，信息孤岛尤为明显，这是影响企业组织有效性的一大因素。数字化转型的一个目的，是消除孤岛，使得各个业务板块高效联动，从而让航空公司高层的战略能够无损耗地传达和落地。不难看出，更高的有效性不仅是组织活动的数字化，还包括了很多方面，比如组织结构的优化。 4.变得敏捷（Agility） 所谓变得敏捷，就是航空公司的各个部门能够快速、灵活地完成任务。例如，产品策划部门可以敏捷地产出产品，市场营销部门可以敏捷地组织市场推广活动，IT部门可以敏捷地完成技术开发和发布上线等。数字化转型的一大目标，就是让整个航空公司变得敏捷。不难看出，变得敏捷是高效、快速市场反应的基础。 5.变得更具创新能力（Innovation） 数字化程度高的企业，往往具备很强的创新能力。航空公司数字化转型的过程本身，就是一次公司整体创新的过程。由于数字化转型，必将带来新技术、新思维的引入，必将导致新组织架构的建立，崭新的思想会在航空公司内部蔓延，创新也就产生了。创新能力是航空公司数字化转型带来的最有价值的能力，为什么这么说呢？因为，数字化转型必定优化了原来就存在的东西，但是创新能力则会给航空公司找到新的收入增长点。寻找机票收入以外新的收入来源，已经是航空公司极为重视的一个方向了。 6.变得更具差异化竞争能力（CompetitiveDifferentiator） 在旅客眼中，所有航空公司都不过是将他们从出发地运送到目的地的承运商而已。目前，很少有航空公司依靠品牌、产品而能够独树一帜。这就是导致旅客只看机票价格差异的主要原因。航空公司数字化转型要着力于差异化的塑造。例如，在数字化的世界里，品牌形象的生成和传播有着其独特的方式，塑造品牌也许也很容易，一夜之间就能够塑造出某种形象的品牌，但是损坏品牌也一样容易。在产品方面，硬件的改进固然重要，但是在数字化的世界里，如何让旅客能够充分了解你的产品？这也是数字化转型的重要目标。 7.形成内部业务伙伴机制（Internal BusinessPartner） 很多致力于推动航空公司数字化转型的管理者都会感叹，数字化转型最困难的地方是业务流程整合、以及组织结构的重组。在这方面，可以将每个新部门的核心价值提炼出来，看看它能够为其它部门提供什么产品或者服务。通过这样的思路，促进各个部门之间形成内部业务伙伴。除了一些负责公司管控的职能部门、后勤保障部门之外，如果一个业务部门不能为其它部门提供有价值的产品和服务，那么这个组织结构肯定是有问题的。 8.变成数字化雇主（Digital Employer of Choice） （责任编辑：晨鸿） |
