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中期不同的功能叠加，原本脆弱的系统开始BUG不断，而你需要面临重构或者容忍BUG的方式继续开发，每天的选者痛苦不堪。重构吧，在没有技术大牛的前提下不一定能达到后期一劳永逸，而且需要大量时间，数据备份等。不重构吧，就得会有未知BUG的风险。明白人都知道该选重构，可没有技术合伙人，重构也无济于事。 于是产品的BUG和稳定一直是困扰整个项目的大问题，特别是我们的产品需要不同用户多角色、高频次的交互，使用后台种类多，本身难度就大，外加BUG频频，体验可想而知。 从产品设计角度出发，即使对手抄袭了我们很多的IDEA，产品的交互和体一家做到完美。在这点上我对我的技术团队比较失望，而对手的产品也没有带来太多惊喜。 这种情况该怎么办？如何找到技术大牛做合伙人？又或者真心找不到，该怎么办？ 去败方法 先说说由于前期客观原因找不到的解决办法： 1. 在没有技术合伙人的情况下，创始人必须能做产品原型，不会也要学，起码要能画线框图。前提是你要先建立一个基本工种齐全的技术团队，不然谁来开发原型呢？之后可以从现有的团队中定向培养核心技术人员，在未来成为合伙人。 这个人除了有项目管理经验以外，还需要熟悉其他工作的一些特性，会判断问题并知道从哪里下手去解决，同时必须要有创业激情和良好的沟通能力。一般来说技术合伙人比较适合来自于（有技术背景的）和后台架构者，或者IOS或者安卓开发，但UI或者前端来主导技术团队的我还未曾见过（当然我见得少） 互联网技术创业，技术架构一般需要几个工种： A. 产品经理（没有的话前期可以由CTO或创始人兼任，但中后期，不建议CEO或者创始人兼任，尤其是没有技术背景的创始人） B. 后台(NET开发，需要有做接口的、数据库的、架构开发的。根据能力和资金，可能是一个一个模块，也可能是一人多个模块；有钱的团队，还可能是多人同一模块，这样可以选取最优，保证产品最大优化，当然前提是人多钱多。所以后者的方式往往是BAT公司玩的) C. 师，好的UI可以让产品高大上，一般的设计你懂得。如果是功能性产品，也许交互的体验更为重要，特别是社交应用或者用户人群是白领学生，还是多花些心思。 D. 前端 E. IOS，安卓 2. 找一个有项目管理经验的产品经理，让他在了解完创始人的意思后，主导整个产品的需求和开发，多跑市场，多接触客户，结合实际需求来调整产品功能和构架。痛苦的是，有时产品经理往往没有行业背景，容易闭门造车。这时一定需要创始人需要多沟通、多跑客户，相互来协调开发需求，相互制约。不要搞一言堂，多听建议，但关键时刻，创始人需要强势表态，通过个人决断解决分歧。 3. 找一个靠谱的外包团队（这个是下策），找一个在相关领域有开发经验的团队。最好在开发第一、第二部的时候，可以规划好第三、第四部分。让外包团队有一个系统的开发延续容量，为不久的将来添加功能做好准备。也可以协商，专门包下外包团队中的专人来开发，后期甚至可以往人，让他成为你的员工。 4. 团队托管。在很多孵化器里是可以由类似服务的。找到一个孵化器里的技术导师，他了解完你的需求后，会负责帮你招募技术团队，然后由孵化器来管理和监督，产品经理负责中间协调和沟通，以及项目整体的把控和汇报。这种新型的方式在美国很多，中国也开始有类似的趋势，我所处的孵化器就有类似的服务。 那如果要执意找一个技术合伙人怎么办？技术背景的创业者，这个问题直接飘过，但如果是来自传统行业、资源型行业，拥有销售、市场、运营背景的创始人该怎么办呢？ 采访的很多企业CEO给了我一些如下思路： 1. 技术大牛为什么要跟着你干？别人自己也可以创业。公平合理的才能让人家愿意跟你共进退。不要企图想占他人的便宜，特别是合伙人的便宜。没有人会做傻瓜，至少不会一辈子做傻瓜。 2. 在相关领域找寻合适的技术人才，也许是二把手，或是核心成员。拥有驾轻就熟的行业认知和过硬的产品技术的人才，往往是非常合适的人选。我的对手充分使用了这方法，当时从事的员工大多都经历过对手的骚扰和诱惑，最终也有部分的人这跳槽对手的公司。这一方面是由于我们的不合理，另一方面HR也没有在竞业条款上做充分的限制。切记，无论是挖人还是被挖，请准守必要的职业道德和操守（这点在如今的创业环境中，真的做的不太好）。 （责任编辑：晨鸿） |
