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我希望，如果你在一条道路上前行，却发现自己的心另有所属，那么就请你去独辟蹊径，以到达理想的彼岸。如果一次没有成功，请继续锲而不舍地尝试。直到找到能点燃你激情的，对自己、对他人都有意义的工作。能将激情和奉献完美结合是一种奢侈。一旦达成，幸福将至。 第二、反馈是一种本领。 在Facebook，我知道决定我工作绩效的最重要的因素是我与扎克伯格的关系。当我刚加入Facebook公司时，我就让他做出承诺，每星期都要给我工作反馈，这样任何困扰他的事情都可以尽快讨论。他不仅爽快地答应了，并且立即说他也希望我也对他做反馈。在最初的几年当中，我们都坚持这样的惯例，每周五下午见面谈论我们所关心的事情，事无巨细。几年下来，分享真实的意见已经成为我们关系当中很自然的一部分，我们现在随时会这么做，而不必再等到周五了。 从自己老板那里获得反馈很重要，但是从自己的下属那里获得反馈也同样至关重要。这绝非易事，因为员工总是太过于渴望去取悦他们的上司，而不去批评或质疑他们的上司。 我最喜欢的一个例子是来自华尔街的。1990年，鲍勃•鲁宾成为公司的首席执行官。上任满第一周，在查看公司账目时，他发现有一大笔在黄金上的投资。他问为什么会投资黄金?结果答案是，“因为您，先生。”“我?”他迷惑了。显然是因为在头一天他在交易所视察时曾经说过一句“黄金看起来有点意思”，结果这句话就被传成了“鲁宾喜欢黄金”，然后就有人花了几百万美元来讨老板的欢心。 我也遇到过类似的挑战，当然比这事的影响要在小一些的量级上。我刚加入Facebook时，我的职责之一是建立公司的商业运作——但与此同时还不能破坏成就Facebook的那种工程技术驱动的文化。所以我尝试做的一件事就是鼓励人们在和我开会时不要做正式的电子演示文稿。最开始我讲得很客气，结果所有人都无视我的要求，仍然在做电子演示文稿。大概过了两年吧，我就说，“好了，我通常不喜欢立规矩，但我现在必须定个规矩，和我开会时谁也不能再做电子演示文稿了。” 大约一个月之后，当我正要对我们的全球销售团队讲话时，一个同事对我说，“在你上台之前，有件事你应该知道，大家对你规定的‘和客户会面不做电子演示文稿’的规定很有意见。”我感到很震惊，我从来没有禁止过给客户做电子演示文稿!我只是不希望他们在和我开会的时候用电子演示文稿。和客户展示产品时怎么能不做电子演示文稿?所以我上台就说，“首先，我说的是和我开会时不用电子演示文稿。其次，下次你们再听到坏点子——就像和客户会面不做电子演示文稿这类——请大声说出来。哪怕你知道那话是我说的，请告诉我这是错误的!” 一个好的领导者知道大部分雇员不愿意挑战权威，所以领导者就有义务主动要求反馈。我从电子演示文稿事件中吸取了教训。我现在经常问我的同事“有哪些地方我还能做得更好?”我总是对那些敢于对我说实话的人心怀感激，并且当众表扬他们。我深信只有你和你的同事并肩做战，只有当你不仅指挥而且也聆听时，你才能成为最好的领导。 第三，以身作则。 当我刚入职场时，我观察那些身处领导岗位的人时会想，“他们太幸运了，他们有那么大的掌控力。”所以你们可以想象的到，当我在商学院选修领导力课程时被告知，职位越高将会越依赖他人时，我有多么的惊讶。说实话，那时候我认为教授讲的是错的。 其实教授讲的是对的。我依赖我的销售团队，而不是反过来。如果他们达不到销售目标，是我的责任。作为领导者，我所要实现的不仅是竭尽个人之所能，而是要让我的团队中的所有人发挥自己的能力。 不同国家的企业运作都有其特定的文化特点。但我相信有一些领导力的原则是世界通用的——其中一条就是激发总是好过指示。是的，在多数组织里，员工总是按照老板的指示来做事。但是伟大的领导者不仅仅只是需要完全的服从。他们想要的是激发出员工心底的热情，完全的信任及真正的敬业精神。他们不仅仅是要得到团队的智慧，而是要赢得他们的心。如果他们相信公司的使命并且对你也信之如笃，那么他们就不仅仅只是把日常任务完成好，而且是以真正的热情来投入这些工作。 （责任编辑：晨鸿） |
