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第一步：确定战略目标，高层动员 关键点：“四化战略” 2012年年底，在阿里巴巴的战略会上，马云明确了阿里的发展战略—“四化”：平台化，服务海量用户必须有一个好的平台;市场化，这一平台如果按计划方法管理、设计、分配资源，不但效率低，也会产生腐败等问题，必须对资源进行市场化匹配;数据化，信息时代最重要的生产要素是数据和人，阿里未来就是一家数据运营公司;物种多样化，阿里的生态系统里不仅有买家和卖家，也会有更多的第三方服务者。 接下来，马云便开始根据“四化”规划新的组织调整，并动员高管。第二天，他们就在黑板上划出了33个BU的雏形。 第二步：确定组织架构 关键点：建立BU划分标准” 从33个BU雏形到最终25个BU的架构，阿里经过了约一个月的讨论。除如何对BU进行严谨的划分，讨论主要集中在一些具体业务，如航旅是否要独立出来。阿里确定BU是否独立的标准是：之前的业务积累对于这个领域的模式是否能够产生挑战和冲击，是否能够影响、改进这个垂直领域本身原有的做法。如果还不具备，就保留在原有的淘宝体系里面孵化。 最终，25个BU被分为三类：垂直业务BU，如聚划算、航旅业务;基础设施平台，如云计算、支付、物流;以及共享业务平台。所谓“共享业务平台”是基础设施平台之上的二级平台，其把垂直业务中能够共享的东西抽象出来，并与基础平台打通，典型如数据平台BU。 第三步：确定前后端关系 关键点：向一线放权，高管后撤做服务 “七剑时代”，阿里实行事业群制，这次拆分则提出了管理团队分管BU的概念。“分管”也是阿里高层反复花时间讨论最多的词之一。曾鸣说，“分管的意思就是(管理层)去帮助他们，任何一个BU和它的头儿没有锁死，大家可以经常换。”今天，也许这几个部门放在一起会产生化学反应，过一段时间也许会再扔过来几个。同时，阿里确定了BU是未来最基本的作战单元，而不是原先高高在上的管理层，诸如吴泳铭、三丰、语嫣等高管都撤到后方，把他们的核心能力变成一个服务平台帮助BU成长。 第四步：确定BU负责人 关键点：组织形态变化后，人力资源跟进 经反复讨论，阿里确定了25个BU负责人的人选。曾鸣说，阿里一度怎么都盘点不出这么多Leader来，“但是做了以后，你会真的发现谁有潜力。”这是一个新陈代谢的过程，有人“活下来”，也有人“活不了”。 与此同时，阿里也与各团队进行大量沟通，同时考虑组织形式变化后，人力资源怎么跟进，怎么在这个过程中保持团队稳定，包括在一些业务的梳理过程中，哪些条线是不能动的，哪些是可以随时调整的。 （责任编辑：职场达人） |
