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第五步：组建BU团队 关键点：个人自发聚合 BU团队自发聚集和形成。据说，前后一个月时间，阿里周围的酒店爆满，因为传统的组织架构被打散，没人知道自己在公司未来的位置。“杭州的白鹭湾度假酒店，被我们包场一个月，不同的团队天天在那儿折腾，每天折腾到夜里两三点。”就是开会，“你跟我开，我跟他开，他跟你开，你到底做什么，我到底做什么，我们一起能做什么，什么地方有冲突，怎么避免冲突，怎么避免资源浪费等等。”曾鸣说。 BU团队自发聚集和形成。据说，前后一个月时间，阿里周围的酒店爆满，因为传统的组织架构被打散，没人知道自己在公司未来的位置。“杭州的白鹭湾度假酒店，被我们包场一个月，不同的团队天天在那儿折腾，每天折腾到夜里两三点。”就是开会，“你跟我开，我跟他开，他跟你开，你到底做什么，我到底做什么，我们一起能做什么，什么地方有冲突，怎么避免冲突，怎么避免资源浪费等等。”曾鸣说。 第六步：BU负责人陈述愿景 关键点：要符合阿里价值观 2月底，在各个BU组建完成之后，阿里组织了一次面向高管的集体汇报会，为期十四天。淘宝因为业务最复杂，被放在了最后一天，其他汇报多是半天就结束了。汇报时，各BU负责人带领自己的团队，基于阿里的价值观，向马云、陆兆禧、彭蕾、王坚、郭靖、曾鸣等七人组成的核心管理层汇报业务设想，管理层对它们的设想进行点评。这其中，有挨骂的，有不及格的，也有受到表扬的。通过这样的战略演习，阿里上下达成了共识。 第七步：重建沟通体系与管理工具 关键点：利用IT工具、重新设计KPI 拆分是“破”，重建沟通体系与管理工具是“立”。这部分主要分为两块：一是内部IT工具，二是开会的组织形式。 此外，由于组织形态发生变化，需要重新考虑KPI设计等问题。其中的核心问题包括：怎么认同创新所占的比例?怎么认可跨组织的协同?怎么让很多原来不在考核范围内的内容变成考核的一部分?曾鸣说，“传统的KPI肯定不合适，HR体系开始讨论KPI考核要怎样变化，只要它一变，整个就变了，公司内部的规则就有了根本性的变化，组织就会往前走。” 编辑 耿珍 （责任编辑：职场达人） |
