|
这是通用的解决问题框架，即便我们遇到陌生环境里的新问题，也可以使用它来开展工作。但是框架本身并不能让你真正有效地解决一个问题。 比如你知道演讲要根据坡道、发现、甜点这种结构来设计内容，但你并不一定能真的设计好一个演讲的结构；再比如你知道 MVC 模式可以很好的分离数据和呈现，可你在开发中用不用得好也很难说。 要想能够运用某个框架快速解决问题，还需要打通一个关节：通过练习，掌握高效使用框架的技能和习惯。 保持“从零开始” 麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”，找到真正的问题。因为往往委托人交给我们的问题，并不是真正的问题。比如有人找你咨询“为什么部门员工没有干劲?”。很可能问题并不是“员工没有干劲”，而是经理不能很好的和下属沟通，不能有效激励下属。所以我们必须要跳出问题的表象，避免直接反应式的处理模式，多考虑一下问题究竟是什么。 保持从原点出发的思考方法非常重要。因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。温伯格的《你的灯亮着吗》对这点也有精到的描述。 在“下雨”之前准备“伞” 这就是我们的成语“未雨绸缪”所提倡的习惯。但是这本书把它具体化、方法化了，我们更容易知道怎么做。看看下面这张图就清楚了：
“空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。如果“天空中全都是乌云，那么很快就会下雨”。 “雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释”。也就是说，根据事实会得出何种结论。随时可能下雨的状况，得出如果被淋湿会影响心情的解释。 “伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实际采取的行动，也就是“解决办法”。只要带伞出门就不会被与淋湿。 保持PMA 所谓 PMA(Positive Mental Attitude) ，指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”。只为成功找方法，不为失败找理由，将全部精力都集中在完成工作上。这个习惯开始的举例比较容易引起员工的反感。不过残酷的是，它是对的。 2011 年 08 月 29 日，马云发内部邮件时说的话，也是一样的逻辑：刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开！但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。 摸清上司的类型 我经常会收到类似“怎么和领导搞好关系”、“要不要拍马屁?”、“为什么能力不如我只会和领导搞关系的同事，加薪却比我多?”这种问题。这个习惯可以解答这类问题。深受上司喜爱的部下都有一个共同点，那就是具有摸清上司类型的能力。工作能力差的人，不管跟随怎样的上司都是“以我为主”。结果，他和上司之间的配合就会很不搭调，工作难以取得进展。 在现实工作中，我们应该从中立的视角观察上司属于什么类型，然后做出相应的配合。这样的话你的工作肯定会变得非常顺利。从两个维度区分上司类型：性格和任务管理方式。在工作中，如果我们知道自己的类型，摸清上司的类型，就可以一边发挥自己的长处，一边配合上司的类型进行工作。 项目经理要自如地切换四种领导风格： 上班后的第一件事是当老虎——识别挑战；上班后的第二件事是当孔雀——识别情绪；下午的第一件事是，找猫头鹰谈话，了解进度；下午的第二件事是，走走转转，关心考拉，要四种类型随意切换，不能“一条道走到黑”。 用“只占用您一分钟可以吗” 有一次，我的一个同事找我说：“老大，你有时间吗?我想和你聊聊。”我说有啊，于是我们到会议时，他告诉我他要离职。我好尴尬，没有任何准备。还有一次，我想找另一个部门的同事讨论一个架构设计问题，我走到他工位前说：“XX，你下午有时间吗?”他猛一抬头，眼露警惕，生硬地问：“什么事?” 这是两个很不好的开头哦。如果你能把问题是什么、需要多少时间表达清楚，别人就比较容易配合你。比如我那个要辞职的同事如果说，“老大，占用你10分钟的时间，和你聊聊辞职的事情”。我就可以知道他要跟我说什么，可以安排时间来好好的聊。比如我找别的部门同事讨论架构问题，用“XX，有个CMS架构的问题，想占用你10分钟时间讨论一下，可以吗?”这句话来开始，他就没那么大反应了。 确认“委托人”的意图 （责任编辑：晨鸿） |
