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无独有偶。经销箱包的淘品牌麦包包，在B2C业务上的员工数远大于其在淘宝上的人数。有业内人士告诉《环球企业家》，据他的统计，对于单一的包类品牌而言，一个女性顾客每年平均只买两个包，单客价不过两三百元。然而麦包包为新客成本需要花费的价格就是两百多元，入不敷出。“运营成本太高。大家都在砸钱。”曾任麦包包技术保障部总监的简朝阳说。 有人把很多淘品牌的成功归结于走窄众路线，找到市场空白点，小而专注。但盲目扩张时期的淘品牌却在走多品牌运营的路线，像化妆品品牌芳草集就曾收购萃舍和贞水等几十个小的淘品牌，并推出新品牌。知名度、认知度、美誉度和忠诚度是品牌运营的四个要点，即使做到同品类前三的淘品牌也多在前三点有所建树，忠诚度往往不足。鲁振望表示，在主品牌还未巩固的情况下，没有把重点放在忠诚用户的培养上面，反而拉长战线，重金收购小的淘品牌。但受管理能力的约束，不能很好地整合，最终导致供应链的混乱。 陷阱 本质上来说，淘品牌还只是个品牌公司，而非互联网公司。然而早期壮大的淘品牌们，在互联网思维支配下，聘请了很多高薪高管。比如芳草集招聘了“小护士”总经理王颖、舒蕾创办人吴志刚至其麾下。麦包包、绿盒子也都在关键岗位高薪招聘了高管，结果是加大了公司的经营成本。这也是它们逐渐衰落的重要原因之一。 事实上，淘品牌经历了2011年的高峰期，2012年下半年就开始显现颓势。2013年，进入实实在在的调整期。“我们和很多淘品牌都不一样。”韩都衣舍创始人赵迎光颇具自信地对《环球企业家》说：“我们是以产品小组制为核心的全程运营体系。”虽然也有业内专家对赵的发展路线并不看好，但他无疑做对了几件事。首先韩都衣舍总部在山东济南，并不像其他淘品牌将总部搬到上海广州等大城市，压缩了人员成本。其次，即使进行跨品类运作，表面上是两个品牌，其实还是一个。 显而易见，如今的淘品牌大多吸取了此前的教训。例如，虽然茵曼和裂帛也都是多品牌运营。但80%营销内容都是一个品牌，此方面没有太多风险。然而，B2C的建设和扩张的诱惑仍然时有显现。2013年双十一时，茵曼就号称有4亿元的备货，然而实际销售只达到1亿？元。 也就是说，在回归理性之后，新的淘品牌们已经非常注意老淘品牌们此前的错误。但无论它们是否愿意，这些问题依然是个顽疾。留给时间，慢慢消化吧。 编辑 陈迎利 （责任编辑：职场达人） |
