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网络图片 对比过去30天京东、天猫、苏宁易购、唯品会4家综合电商平台的百度指数趋势，我们可以看到京东、天猫、唯品会的搜索指数都有非常大的提升，最近 30天同比分别增加了73%、127%、60%，在移动端的增长趋势更加惊人，分别同比增长了111%、275%、135%，而第三大综合电商平台苏宁易 购最近30天却仅录得8%的同比增长，对比去年12月的数据，竟然还呈现下滑趋势。显然，苏宁易购离第一阵营的距离越来越远了，即使在第二阵营中，也正在 被唯品会等电商新秀们们快速迎头赶上。 作为传统企业电商转型的佼佼者，苏宁的电商之路光明却荆棘丛 生，其所面临的问题也是传统行业电商转型的集体困局。今天我们已经再也没见苏宁去宣传曾经引以为豪的所谓线上线下同价策略了。同样，对于老兵指出的多品类全线出击策略，苏宁易购网站也开始进行战线收缩，在版面上更加聚 焦于自己所擅长的3C和母婴领域。 营销策略的改变其实很简单，但更难的是经营理念的改变，这涉及到 一个企业的基因。如果电商是嫁接在原来传统业务之上的分支，那它身上流淌的永远都是传统企业的血液，也就不能指望他能结出不一样的果实。传统企业在线下经 营的是空间，你的品牌、供应链和产业链、店面数量等都是你的优势，但到了互联网，玩法却完全不一样了，没有了空间概念，经营的是互联网客户的时间，即如何 让客户愿意在你的电商平台上花时间。在互联网，你原来的优势其实未必是优势，如果还在抱残守缺，用传统企业线下的那一套玩法基本上注定电商之路曲折艰难。 如果把传统渠道比喻成右手，电商比喻成左手，做电商其实就是左手打右手，左右手互博是很痛的事，很多传统企业往往因为害怕痛苦而选择了以和为贵的做法，最终错失了发展先机。电商要想突破，注定要来一场自我颠覆的革命。这个革命的内涵包括： 一 是革老板思维。老板是企业的最终决策者，老板的思维境界和格局决定着传统企业电商的成长高度。很多传统企业老板嘴上嚷着说要重视电商，要重金投入，在行动 上却是另一套。外行人管内行人、传统企业出身的人管做电商的一批人、把电商当成清理库存通路、残品次品都往电商渠道里丢、优先传统渠道供应链保障等等，诸 如此类案例比比皆是。在传统企业电商转型中，视野格局如在苏宁张近东和尚品宅配李连柱的并不多见。苏宁无疑是传统企业中电商革命最彻底的企业之一。而尚品 宅配则是从2009年就布局家居电商，成立独立的新居网进行运营。 二是革组织架构。传统企业臃肿森 严的组织架构是制约电商发展的组织瓶颈，做电商应该是扁平化的高效架构，你把电商当成企业的其中一个部门最后的结果就是它只能为你创造一个部门的价值。在 苏宁在去年的组织架构中，苏宁易购是以独立企业经营方式在运营。而由于去年整体运营效果未达到理想状态，到了今年，苏宁易购不再独立运作，各地区公司既要 负责门店运营，也要承担易购在本地区的销售业绩，避免线上线下左右手互博。对于苏宁新的架构，老兵持保留意见。做电商其实就是需要左右手互博，需要独立运 营给予电商更大的自主空间，一家企业如果内部都没有竞争，如何谈面对外部竞争？而且这种竞争未必是件坏事，可以共同把市场份额做大。让各地公司负责苏宁易 购的销售业绩并不靠谱，这涉及到各公司的执行力问题，容易走样变形。在组织架构上，苏宁应该学学尚品宅配，独立运营本身没有问题，关键在于是否选对人，是 否给到电商足够的资源支持。 （责任编辑：职场达人） |
