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因此，民企若想追赶标杆企业，特别是那些跨国公司，就必须在战略解读方面多下功夫，多问自己：标杆企业的战略连续性如何？在遭受重大打击的时候，他们最会采用何种反击或自保手段？他们内部在战略意见传达和决策制定方面，有什么特别的地方吗？如果他们对自己的动作做出过激的反应，自己又该如何应对呢？当新锐企业面对强大对手时，对这些问题必须预先考虑清楚和准备妥当，不能想着先把牌打出，然后再根据对手的动作出下一招，这样只能是被动挨打。 2、以战略眼光审视原有的组织流程 一个管理者能直接管理好的对象不会超过九个人，而大多工业企业人数众多、管理层次复杂，并且，由于考核标准的差异，不同部门面对同一问题时往往态度迥异，加之二次创业时企业的规模更大，不少创业跟随者大多身居要位，这样一来，简单的指令型作业流程，经常会受到部门的合理拒绝，仅凭顾大局的口号已经无法调和部门利益与公司整体利益的冲突了。 人人都想干好事，但干事的人之间怎么会矛盾如此之大呢？一句话，是组织架构、作业流程、考核标准、决策机制、激励措施等不协调了。老板个人的魅力停留在创业团队的小圈子，而很多新来员工也只能道听途说他的创业传奇。公司管理参杂着刚性制度和个人自觉的双重标准，类似国内法律：法律为纲，人情为本，遇事模糊，酌情处理。每个中高层管理者对公司战略、任务和价值理解不同，所以造成对同一个问题的处理方式大相径庭。 二次创业，自觉性大于自发性，就是要体现在战略运筹上。以老板为首的创业团队，必须首先解决公司发展的问题，不能再像之前那样：大概画个圈，然后往里钻，在运动中寻找发展机会。二次创业的公司包容了太多的关联者，公司资源也被更为凶悍的竞争对手所抢夺，在这种情况下，上游的优质供应商、优秀员工、融资环境、客户接受度以及政策支持，都成了民企二次创业成功的资源保障。没有一个出色的战略，这些利益关联者是不会轻易出手援助的。 身处工业品行业的民企，必须要从自我认知的发展战略，上升到标杆企业战略洞察以及行业发展的脉络把握，也就是说，企业战略不是单件套，而是错综复杂、内外结合的战略三件套了。国内行业数据不全、内容可靠度不高，战略形成的过程只能借鉴一些相对可信的数据，更多的是依靠企业自身对行业和对手的深度揣摩和盘算，要想获胜，需要共产党人击败国民党人的那种大智大勇。对于民企老板来说，热衷于MBA学习是对的，但要知道：战略是一种修养，是一种人生的境界，抛却患得患失还不够，由智慧而生发的勇敢和执着，才是战略境界的新开始。 （责任编辑：职场达人） |
