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当然，我们的民企也不至于事事都要学洋人，民企老板对企业的深厚感情，只要与自身现有的能力恰当匹配，依然能迸发出异于常人的能量。关键在于如何评估老板现有的战略素养和管理能力。心理测试、专业技能测试、战略素养评定，太小儿科了，民企老板不是职业经理人，他是枪林弹雨中成长起来的李云龙，不太正规的作战方式，却能屡建奇功。这种自信导致他们看不起娘娘腔的管理术语和周密盘算，他们认为只要敢于亮剑，就能克敌制胜、逢凶化吉。但真要到了实力相当、规模巨大的阵地战，李云龙们的失败是注定了的。 所以，要把老板个人能力和企业管理需要，适当地分开，为老板量身定制一下他的管理任务。擅长技术的，就做个技术副总或总工程师，总经理的位子还是交给其他更为胜任的战友吧。笔者以前所在的一家国内领先的电子企业，老板最喜欢和最擅长的是技术研发，但却不愿意“丢掉”总经理乌纱帽。副总们跟他汇报战略和管理事情，他却滔滔不绝地谈起了企业的研发战略，很多要事和急事都搁浅下来了。 学一学美的集团的何享健，十几年前他就开始做集团的战略家了，周游行业和政府部门，以观察家和战略家的身份，参与到董事会和公司重大经营活动，美的巨大成功少不了他的角色调整。张瑞敏、任正非等人也在一定程度上扮演着企业精神领袖的角色，具体经营早就移交给了更能干的总经理了。当然，就像杰克韦尔奇一样，老板们要学会挑接班人，扶上马还送一程。 5、构建三层精英会，实现重大决策的智慧碰撞 现在不少企业都有了能够正常运转的董事会，且独立董事和监事的作用日加明显，重大决策的时候可以吸纳众人的智慧。但还不够，因为董事会的成员的行业背景太深了，大家的见解在长期交流中，已经互为熟知、相互感染了，重大决策会往往会在小争论、大和谐的调子下顺利结束。 大中型民企的价值链变长了，利益攸关者名单也变长了。企业自身的重大决策已经超越了自身的利益，而与众多的价值链环节产生直接关联。因此，这个精英会要分成三个层次：董事局常委、董事局委员、董事局观察员等，分别负责决策、决策建议、战略经营建议。广开言路只是开始，把大家的利益捆在一起，把众人的智慧融入一起，不同的意见碰撞出战略新见解，才是扩大化精英会的本意。 董事局常委，成员最少，由公司股东组成。单一化的创业股东团队，容纳了风投、集团股东、基金等“外行”股东，使得企业战略视角丰富化。而董事局委员，则是公司中高管理层、优秀供应商、经销商、大客户等内外合作伙伴，他们没有股东的身份，但对于行业和企业发展有着切身的感受和建议，而且这种思考时时刻刻伴随在行动之中。他们的思想和行动，是重大决策的最可靠的养分，没有这些养分的滋养，董事会的战略决策只能是少数人空洞的判断和逻辑推演。 （责任编辑：职场达人） |
