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他认为，过去所有B2C公司对售罄率和售罄速度的重视程度远远不够。“至少从2007年到2011年这几年大家并不太关注售罄率、售罄速度，因为大家手里的钱比较多，亏点钱无所谓。大家自己安慰自己，卖得不好，可以搞一个活动，低于成本价卖掉，把它当成吸引顾客的市场费用。” 但把低价销售库存当成市场费用是极其错误的做法，是在自我麻醉。库存的产生，代表的是没有在合理的时间销售出去，意味着进错货了。“也许这次你只损失了100多件货，可能两年之后，等规模做大了，损失的可能是上万件、数十万件货。” 他坦言，好乐买过去确实有很多库存。“好乐买还算是活下来的企业之一，我们还是关注得早，行动得早。能够早一两年意识到如履薄冰，我现在可能会过得更好。” 那么，如何才能达到高售罄率、达到盈利状态？ 李树斌的答案是，保持缺货、饥渴的状态，宁可损失一定的销售，也不要多一些库存。如果是采买制，预计能销售10万双，就应该采买1万-2万双，需要很强的自制力。“爆款经济害死很多人，因为容易麻痹。每次爆款押能都是准的吗？如果十次里面有一次押不对就会死得很惨。” 这也正是好乐买开始“聚焦”的原因。 李树斌认为，拓展那么广的产品线，意味着运营很粗犷，买货很粗犷。淘宝每家店只运营100件商品，而过去好乐买每个买手平均运营1000件商品，“不可能管理的好。”调整之后，李树斌认为每个买手运营不能超过100款商品。 “以前我认为鞋没有保质期，鞋其实也是有保质期的，大概是两年左右。用户对新款的追求程度远远高于老款。”李树斌说。 减少不必要的广告投放 在那个追求规模扩张的时代，地铁、公交站、网站上随处可以看到垂直电商的身影。2011年，好乐买曾百万元投放地铁广告，在海淀黄庄地铁建立品牌站，设立“商品墙”。 随着战略调整，好乐买在广告投放上的策略也发生改变。今年初，好乐买暂停了与一些导航网站的合作。 流量很重要，但前提是把自己的事做好。如果自己的事没有做好，流量则没有意义。流量并不便宜，净利润不可能支付流量成本。 “唯品会 应该获取流量，内部梳理得非常好，定位非常清楚，用户重复购买率足够高，毛利空间高，自己不积压库存。我们不是做品牌，毛利没有那么高。我们也没有解决库存的问题，还打那么多广告，那不是找死吗？”李树斌说。 李树斌认为，好乐买虽然花很多钱去买货，给公司造成很多压力，但还好是花钱去卖货，而不是乱花掉，至少这些货是能保值的。如果都投了广告，可能什么都没留下来。 （责任编辑：职场达人） |
