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战略规划并不涉及未来决策。它所涉及的，只是当前决策的未来性。决策只存在于当前。战略决策者所面临的问题，不是他所在的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的明天做些什么准备工作。 战略规划不是想消除风险。它甚至也不是一种要将风险最小化。经济活动的本质就是承担风险，只有通过更大的不确定性才能提供更高的经济绩效。成功的战略规划最终成果，必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业业绩的唯一途径。 无论经过怎样认真的量化过程，我们都必须能够在承担风险的各个行动方案中加以选择，而不是以预感、谣言或经验为依据投入到不确定性之中。 德鲁克在其经典之作《管理的实践》中为我们提供了做决策做规划的三种工具，供您参考： 首先，我们可以假定经济总是会起伏不断，而不需要试图臆测目前的经济正处于经济周期的哪个阶段。换句话说，借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫折，并以此检验目前的经营决策。这样一来，企业的决策就不必受制于对经济周期。这个方法无法告诉我们什么是对是错，但却能得出所牵涉的最大和最小风险，在评估企业必要的最低利润时，这是重要的工具。 第二种工具基本要素分析法比较不容易掌握，但功效更大。这种工具是根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑重心放在过去已经发生的事件上，而不去预测未来;试图找出影响经济的基本因素，而不是去猜测未来的经济环境。企业根据诸如新家庭日益增多和人口结构的变化这类趋势做出分析，决定企业的未来战略。 我们不能说任何事情在未来一定会发生。即使必然会发生的事情确实发生了，我们仍然无法预估发生的时间，因此，我们绝不能单独运用基本要素分析法，必须由第三个降低预测风险的工具加以检验：趋势分析。基本要素分析法试图探究未来的事件“为什么”会发生，趋势分析问的问题是“有多大的可能”和会“多快”发生。 尽管这三种方法都有缺点，但如果能持续熟练的运用这些方法，并且了解其限制，应该可以向前跨一大步。制定经营决策时，不再单凭预感，而是理性的推测。至少管理层知道，目标应该基于什么样的期望值上，期望值是否合理，或是当预期的情况没有发生，或是不在预期的时间内发生时，什么时候该检验目标。 编辑 马燕捧 （责任编辑：职场达人） |
