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IBM的新CEO罗睿兰曾说IBM要持续地创新其价值主张，“接受新事物”。罗睿兰把打造协作创新的文化作为重点。她说：“文化是区分最成功企业与其他企业的决定因素”。“长远来说，战略思维比具体的战略计划更重要。”有人问：“你的战略是什么?”我说：“先问我相信什么”，这是更有意义的答案。 创新和规模无关，也与具体的战略规划无关，是一系列好点子的组织与结合。 现在就让我们看下HP和IBM的主要不同之处： 1.保护市场份额 VS 打造开发的能力。曾经，大企业可以建立一定的竞争壁垒，有一定的市场影响力，可现在已经不是这样了。HP保留其个人电脑部门表明他们在消耗大量资源保护一个市场位置，而不是创新价值。研究显示，在大部分行业里，持续的竞争优势已由30-40年缩短为12年，将技术因素考虑进去就会只剩5年。 与其担心在供应商那里的议价能力，HP不如将重心放在如何抓住他们的下一个机会上，这是IBM一直在做的。组织必须认识到优势只是一时的，那些持续地创新其产品线、商业模式的企业才能持续领先。 2.将人视为“生产要素” VS 人对企业的成功至为重要 惠普一直在裁人，由此看出他们认为人同机器一样无足轻重——非必要的和可轻易被替换的。想象一下这对其招聘会有怎样的影响，对现在工作在HP的员工有怎样的影响。现在，企业的最大资产不是你的员工——像设备、建筑那样为企业所有的员工——而是那些下班后每晚仍在为解决问题而冥思苦想的员工，仍在构想与众不同点子的员工。领导就要留住这样的员工——就像IBM曾经做的那样，在“我们为什么在这里”的理念下，将人们聚集在一起。文化、人才、目标对创新的机制及理念非常重要。我们是谁直接关系到我们做什么，如果我们像对待面巾纸一样对待人才，创新就无从谈起。 3.封闭 VS 组织对新点子持开放态度 现在我们经济的很大一部分是由自由职业者贡献的(在美国这个比例达到了45-50%)，这表明很多业绩是在工作之外。很多例子都表明工作之外可以创造很多价值，具体到创新的路径，我们可以从任何地方借鉴到好点子。与其他人深入合作，我们只注重于新点子，不要管这些人是不是自己公司的人，是不是为我们工作。其实，很多新点子、创新确实是来自组织外部——特别是那些不需要经过批准、审查的人常能创造难以想象的巨大价值。 所谓开放，不只局限于众包或者是外部创新的思路，而是关于允许谁去创造价值的理念。IBM 为此开展了智慧地球、沃森、数字创新展(占其营收的20%)等项目;HP仍然在限制谁可以创新，谁可以为公司创造价值。 （责任编辑：职场达人） |
