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近年来，人民银行分支机构招录了大批高学历的新行员。为引导和帮助这些青年才俊规划好自己的职业生涯，人行武汉分行顺势而为，积极引入职业生涯规划理念，指导人才建设实践，于2010年推出了新行员三年职业生涯规划管理制度。经过6年来的不断实践，该行实现了青年人才培养从零敲碎打的“小作坊”式，向系统化、标准化、产业化批量培养高品质人才的“梦工厂”的转变。 “我刚被录用到分行时，面对校园与社会、理论与现实的差距，难免心理上产生迷茫。但入行后分行开展的新行员职业生涯管理，由于注重个人成才与组织发展愿景同步，引导我正确定位职业方向，促进角色转换，使我顺利度过了头三年职业生涯的适应期，很快实现了自我提升和成长。”2013年入行的人行武汉分行调查统计处员工杨雅婷说。 系统化 锻造职业发展的大熔炉 央行梦，人才梦。近年来，人行武汉分行新行员自觉融入多维度、协同一体化的职业发展进程，不断实现人才培养与履职使用相结合，新行员个人成长与组织发展同促进。 该行通过建立完善《新行员三年职业生涯规范管理办法》，搭建起领导机构、相关部门和新行员多维度合成助力构架，实现集约配置资源，形成规模效益。分行机关成立新行员职业生涯规划管理领导小组，组织人事部门具体负责实施规划管理；机关党委负责新行员的政治素质和职业道德教育；分行团委搭建交流学习的各类载体和平台；各用人部门负责对新行员的日常安排、管理和培养，并指派新行员职业生涯规划辅导师。 人行武汉分行各职能部门结合岗位职责，围绕“四能四会”能力建设目标，搭建学习交流平台、实践锻炼平台、课题调研平台、成果展示平台，为新行员创造更多学习提高的机会、开拓视野的平台、展示风采的舞台。仅2016年上半年，该行就为2013年入行的8位行员提供了10余次学习培训、10多项课题调研。 标准化 开启链式反应的流水线 人行武汉分行开展新行员职业生涯管理以来，始终不断出台新举措、涌现新亮点，令人耳目一新。该行人事处负责人形象地比喻：“分行机关新行员的入职培养就像一条高效率运转的流水线，将新行员入行培训、实践锻炼、评估激励等措施有机地连接起来，以三年为周期，源源不断‘批量生产’高质量人才。” 入门初打磨，开展多层次培养锻炼。入行一个月内，该行举办新行员集中培训班，采取“集中现场+远程培训”的方式，通过专家授课、互动研讨和拓展活动，帮助新行员了解央行职能、树立职业意识、实现角色转换。职业生涯规划辅导师与新行员签订辅导协议，建立师徒契约，对新行员进行日常业务技能辅导、心理疏导和提出指导建议。统筹安排新行员到所在地金融机构业务部门进行为期半年的实习锻炼，通过事前目标管理、事中过程管理和事后考核管理，使其了解金融机构的运作特点和规律，切实提升履职能力。 专才精加工，建立持续培养机制。执行职业规划过程中，人行武汉分行用人部门为新行员提供参加各类专项业务培训和重要业务活动实践锻炼的机会。辅导师指导、督促新行员严格执行规划，实行教育式管理，情感关心，目标引领，充分发挥传授、参谋、示范作用。2016年11月初，在该行机关2016年录用新行员三年职业规划书汇报会上，12名辅导师先后对新行员的规划书进行了点评，介绍了今后“1+1”辅导思路。全体辅导师还发起了《新行员职业辅导师倡议书》。 同时，该行按照《分行机关重点调研人才培养实施方案》，进一步选拔优秀新行员进入分行调研人才库、金融管理人才库和综合检查人才库，安排他们参与重点课题调研和对外检查项目，以项目育人才、调研带队伍，催化新行员迅速提高综合能力。 产业化 完善评估反馈的质检关 检验人才培养质效，关键还要看人才评估反馈机制是否健全。对此，人行武汉分行组织人事部门科学设计，定期对新行员职业规划实施情况进行评估与反馈，确保规模化产出高品质人才。 3年规划期内，第一年开展专项能力测试和民主测评，作为新行员首次任职的重要依据；次年末组织跟踪评估，通过座谈交流、成果展示等，加强对新行员执行规划的督促指导；第三年末落实结业评估，对新行员是否达到个人目标及用人部门履行管理和培养职责情况进行综合评估，真正将职业生涯管理各项要求落到实处。 （责任编辑：晨鸿） |
