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除了这个之外，掌握顾客的终身价值也是关键的一步。因为只有在掌握顾客现在的贡献状况、未来的贡献潜力，以及其总体顾客成本后，才能简易的演算出顾客的终身价值。之后，在其有效的消费周期内，再把顾客第一次最昂贵的取得成本，与逐次消费的维系成本平均分摊，就很容易将顾客清楚的分成不同的区域(高收入，低成本顾客、高收入，高成本顾客、低收入，低成本顾客、低收入，高成本顾客)，然后采取不同产品与服务策略。 给予不同产品和服务 每位顾客都被归入了特定的区域，这样一来，在产品和服务上就更加有针对性。举例来说，针对高收入、低成本顾客，要考虑采用长期留住顾客的捆绑消费、扩大销售的产品组合以增加消费、主动提供优惠与折扣，提升客户服务的实质内容或附加价值战略。而针对高收入、高成本顾客，就要设法稳住顾客并检讨服务流程与支出、增加交叉销售的机会，以试图摊平已投入的顾客高开发成本。对于低收入、低成本顾客，则要改变销售策略、尝试性投入优惠诱导、“道德劝说”以增加顾客忠诚。遇到低收入、高成本的顾客，就要勇于重新定价、设立消费门坎、检讨产品或服务的替换取代性、展开必要的精简检讨等等，直到最后的拒绝顾客。 这种以作业成本法界定出的顾客价值或贡献度，外加上Excel中柏拉图的分析，就会神奇地呈现出顾客贡献度里的20/80原则(即少数的重要顾客，贡献了企业大多数的价值)。这对企业来说意义很大。 因此，企业在有限的资源条件限制下，必须对重要的顾客用对策略，同时也要对没有贡献的顾客，做出抉择与淘汰，不然，不但侵蚀了利润，还会因为资源配置不公，不能为重要顾客提供更好的服务。 有底气才能拒绝顾客 俗话说：“常胜军的诀窍不单是在于骁勇善战，更在于精准的选择战场。”正是因为清楚自己，才有“资本”去拒绝顾客。就像是日前在台北的一则新闻专访节目当中报道的：一个39元盒饭的故事。 在盒饭竞争激烈的台北地区，一般小吃的盒饭要50元到100元，便利商店里的冷藏盒饭基本也要三十多块。而台币39元盒饭的老板却在这样的环境中把自己的店面经营的有声有色。 这种盒饭有三菜一肉，老板根据当天市场交易时价状况来决定菜色，顾客在订盒饭时不得挑选菜色或换菜，一律按照标准化的盒饭，订购时也要求必须排队购买，绝不外送。就连一些顾客因为无法停车，而打算不下车买了就带走，老板也坚决不卖。老板的这种做法，正是遵循了这样的步骤：“清楚成本水平→掌握并实时根据原料动态成本做出反应→筛选并拒绝侵蚀利润的所有服务或作业活动→清楚定位产品并坚持贯彻”。从这个案例也可以看出，对企业而言，以服务去教育消费者，而不是一味迎合消费者的额外要求，看似不近人情的拒绝，实则渗透着更为深远的管理意义与独特的竞争力。 （责任编辑：职场达人） |
