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3 建立跟踪、预警、反馈和纠偏机制 我们相信太阳乳业的销售增长率不是到了季度或年度报告的时候，董事长才知道，事先从整个市场、经销商以及生产出货方面早就有蛛丝马迹，每个月的销售月报也是有的，之所以到最后才慌了手脚，乃是整个公司上下没有建立跟踪、预警、反馈和纠偏机制。试想若第一个月销售增长只有35％或25％，董事长就应该立即召集各部门负责人，分析原因商讨对策，该投入的投入（例如加大广告投入和经销商激励力度，开拓新的区域或者做好各项市场推广活动），该撤出的撤出（对于某些超出销售能力的生产线，应该及时停工，转而投入营销上），而不是等到最后才发现根本就达不到战略目标，然后把企业和个人的命运交给投资方，所谓人为刀俎我为鱼肉，岂不谬哉？ 4 将风险意识融入企业经营管理和员工日常行为中去 如前所述，风险在企业成长过程中如影随形，太阳乳业的爆发只是其中的一个缩影，当企业在对风险进行分类的时候，我们用以上办法重点控制了战略型风险，但是还存在大量难以察觉的风险，通过持续的积累可能会致企业于非常不利的境地，此时就需要通过建立风险管理体系，将风险意识融入企业经营管理和员工日常行为中去，从而达到防微杜渐的目的。 如果太阳乳业懂得战略风险管控，则在商业模式上不会继续沿用经销商和供应商两头吃作为扩展本钱的策略，不会在净资产这么低的情形下仍然如此粗放的大肆扩张，也不会在签订对赌协议之后不预留各种对冲方案，以至于现在慌了手脚，一败涂地。（文/刘征 铭远咨询项目经理） 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
