|
如何将人用活?如何采用复杂的加减法? 丰田的做法是把员工智慧和持续改进做到极致。 劳资纠纷结束后的1950年，丰田英二和斋藤尚一提出：把提高生产能力和产品质量作为目标实施技术革新是今后汽车工业发展的关键之所在。与此同时，提出了著名的“创意提案制度”，这项制度的内容是：全体职工谁都可以就公司的生产、质量、安全等所有经营活动自由地提出自己的创意和方案，其目的在于通过这样一种实践调动职工的参与意识和工作积极性。方向的正确与创意提案制度的实施，使得丰田在1951年推出了第一部丰田四轮驱动车----陆地巡洋舰,这辆车非常受日本本地人士的欢迎。1955年推出皇冠车型(这部车型之间还在生产销售)，使得丰田彻底走出濒临破产困境、踏上飞速成长的舞台。 丰田在面临二战后的危机时，首先想到的也是压缩成本、减员增效。但后续的努力，使丰田得到了很多的经验和教训：第一，没有企业的成长发展就没有职工生活的安定;反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。第二，仅仅是依赖于减员，并不能帮助公司树立起长期发展的力量和能量;必需充分利用员工队伍的力量和能量，必需充分发挥员工的参与性、主动性和创造性，逐步改进、逐步完善、臻于至善。这种认知和行为，已经充分融入到丰田的组织基因中，使得持续改善哲学融入到方方面面，而支撑持续改善的关键力量是员工队伍的头脑和热情。 九州工厂的做法是：激发员工主人翁意识，充分释放和挖掘员工潜能。 在面临即将被关闭的命运之场景下，九州工厂厂长户坂修提出“重生和成长“的企业改革，用于提高竞争力。企业改革最关键的是对人的激励。“他坚信任何改革都应以人为本，制造产品关键在于培养人，在于将人用活“。而将人用活的关键是：切实合理的目标、有效可行的激励。切实合理的目标是新增研发中心，增色新产品生产线;改革生产工艺，2年内把成本压缩1/2等。 将人用活、调动激励性的关键措施有三：一是13人的改革小组和10人的后备支援小组的任命。选人的三个标准：熟悉各部门业务、部门中最受尊敬、最具行动力。这种任命一个方面，让各部门优秀人才脱颖而出，并为新一代人员腾出岗位，另外一个方面是支撑改革的有效实施。二是进行人才培养，老员工培养新员工传授技能，并培养多面手;三是不仅有物质与精神上的激励，而最大的激励是职位提升激励。 而支撑这些操作的核心思想是：紧跟目标，打造危机感，给予员工挑战的空间，让员工真正成为主人翁，充分施展员工的主动性和创造性。 （责任编辑：职场达人） |
