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前者的意图很明显，提高了采购的量级，自然可以获得成本优势;后者则强调京东在核心能力打造上的规划，物流环节的强化不仅可以获得更好的客户体验，也将压缩运营成本。但如此操作更像是一种“画饼”式的平台营销—没有宣布实际的让利，与其“价格屠夫”的风格不符。有意思的是，5月京东突然宣布，将在5、6两个月投入5亿元让利，此举被认为是虚招。天猫电器城总经理谭飚更是质疑京东要把成本转嫁给供应商。 事实上，京东选择不接招是因为要准备上市，急于提高毛利率，必须控制成本，此时卷入价格战显然不利。另一个证据是，目前京东已经开始对误购商品收取上门取件服务运费，并将免运费门槛提高到39元。此举也说明，长期以来的“价格战”尽管让京东异军突起，也让其在资金上不堪重负，上市融资成为自救之道。而当当、苏宁易购等电商此时发起价格战，目的就正是为了阻止京东上市。这无异于让京东陷入两难：若接招降价，毛利率就会下降;若不接招，消费者就会流失。 如此，京东的“虚实应战”背后的逻辑很简单：倘若没有充裕的资金，无法支持自己“砸钱抢人”的成长，所以唯有选择死拼到底。 平台的逻辑 回到主题。电商的生态很简单，即“平台电商+品牌商”。电商的竞争本质上是平台的竞争，因为只有平台才能创造顾客的流量，而品牌商只是通过自身的产品变现这种流量而已。但面对如火如荼的平台竞争，电商们又该如何突围?当当和京东，谁的逻辑正确? 平台竞争的要诀只有一条，即塑造本平台的不可替代性，也只有如此，才能积聚顾客和品牌的加入。而塑造不可替代性一般有两条路径。 路径一：先做垂直电商，再向平台电商转型 首先是打造商品细分市场上的客户体验，这依靠“专业化”和“供应链”两个优势，前者主要是有关客户界面，后者主要是有关成本空间。正如当当起家于图书业务，把图书做到极致，网站浏览、标签搜索、评论管理、VIP管理，物流配送……由此吸引大量顾客。同样，以IT产品连锁零售商起家的京东最初则是在3C产品上精耕。换句话说，就是要在一个小的利基市场内形成足够大的优势，就可以在客户体验和价格上应对大平台的攻击。当然，也有网站试图打造综合百货市场上的客户体验，但这在平台的成长之初是不太可行的。由于战线太长，一来没有供应链上物流、售后等环节的支撑，二来也无法做到网店内的信息聚焦和挖掘，产品太多则导致服务无法深化。 其次，依靠细分市场吸引了顾客流量后，开始把触角延伸到其他领域。这通过两条途径实现：一面是增加自营产品品类，开始转型为综合百货。另一面是在自营业务周围加载开放平台业务，加速向综合百货转型。但这涉及平台运营经验，是当当和京东不擅长的。此时，转型自垂直电商的平台电商相互之间“专业化”、“供应链”和“一站式”的优势相似，与纯平台电商又各擅其长，这使得客户体验没有明显区分度。但垂直电商转型过来的平台电商始终在品牌商和顾客的数量上显然处于劣势，如果不迅速成长，极有可能被大平台形成的“黑洞效应”吃掉。对于追求时间价值的垂直电商来说，价格战在“抢人”上的效果显然来得比提高客户体验快。钱从哪里来?当当选择上市圈钱，京东选择寻找风投，这也就演出了上述剧情。 （责任编辑：职场达人） |
