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为什么会这样?德鲁克一针见血地指出，一个管理者如果过于在乎下属不能干什么，而不是在乎他们能干什么，在乎如何去回避下属的缺点，而不是考虑如何发挥他们的优点，这说明他本身可能就是个弱者，因为自己不行，于是就将别人的长处当成对自己的一种威胁。 有人也许会说，说了半天就是中国古话说的“用人所长，容人所短”? 还真不是“容人所短”!在中国话中的“容人所短”，其实是从管理者的个人品性(personality)上讲的,但德鲁克讲用人，讲的却不是个人品性层面的“容人”，而是从机制上讲的“容人”，他强调：“组织有—种非常重要的属性，那就是它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。” 组织的价值就在这里，德鲁克说，能够做什么，是组织器重他的原因，而不能够做什么，是他个人的限制，我们可以让缺点与组织无关(ma kethemirrelevant)。如何做到呢?德鲁克讲了三个机制： 第一，合作：某人之短，他人所长。某人之长，他人之短，取长补短。所以，不要一味地改造人，不是让优点的人把缺点也改掉，而是去找与他互补的人一起工作。 第二，制度与文化制衡：通过制订权力监督机制，建立新闻媒介的监督，与其相信个人良知，不如不给你犯错的机会。 第三，用人：若短处太明显，那是用人之误、长处到极致，便无短处。 我们可以发现，在这上述三种情况下，都不需要对缺点的包容，而是需要建立机制来使个人缺点与公司业绩“无关(irrelevant)”，不仅如此，德鲁克还明确指出，所有致力于对员工弱点进行改造的行为，都是对组织的伤害(trytobuildagainstwea knessfrustratesthepurposeoforganiza-tion.)，让人的长处得到发挥，又使人的短处不起作用，这才是组织最重要的特性。 在这里，我看到了中西方文化对待组织的极大不同，面对个人缺点，中国文化喜欢强调“修身”，或者叫“以德治国”，企图通过个人道德的修养或者个人良知的发现，来实现组织的和谐。 面对别人的缺点，中国文化强调的是所谓的“宽容”。这种“宽容”，显然包含着某种居高临下的地位优越感，意思就是你的缺点我没有，或者我不计较你的缺点是因为我比你“心胸”宽广，这客观上是在培养团队对“超人”或“能人”的依赖。 而西方文化强调的是“原罪”，意思是在上帝眼里“人皆有罪”，所以，第一，人有缺点很正常，不要五十步笑百步，用人所长才是真正的管理。第二，既然人皆有缺点，所以，通过选择所长，互补缺点，让缺点对组织不发生或少发生作用。 （责任编辑：职场达人） |
