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第四步：初试候选人并核对相关资料 面试的目的是获取更多的信息以全面了解应聘者，避免提前做出判断，后寻找信息支持决策。 企业可以选用合适的测试工具或测试服务机构考验应聘者，但其必须具备有效性、可靠性、工作相关性的特征。测试的内容主要包括品质、态度、智力、知识、技能、情绪稳定度及职业兴趣。招聘决策人了解其结果只能作为选拔的参考而非决定因素。如果候选人最终获得职位，测试结果可作制作培训计划的依据。 此外，招聘人在提前浏览过简历后，采用开放式、探索性而非诱导性的询问方式。比如你为什么选择销售作为自己的职业？你觉得有什么可能影响你的工作效果？不要问诱导性的问题，比如你喜欢团队工作吗？假如应聘人曾经销售业绩优秀，采用STAR原则是较好的方式。首先问是在什么情景（situation）进行的，包括地域特点、客户情况、销售渠道等；再而询问具体任务（task），包括销售额、汇款量、客户关系；接着询问应聘人何种行动（action），包括计划、谈判技巧、促销措施；最后询问结果（result），包括是否达到与其目标、收获、如何在以后工作中避免。招聘人应随手记录印象和关键信息以做决策。 销售经理必须向应聘人老师、同事、主管、家人询问适当的问题以弥补信息的不足，但需征得应聘人的同意。 此种方式是获取应聘人从业背景、工资、离职原因的重要途径，但销售经理要明确核对的信息类型、查询以及信息是否可靠。 第五步：多次面试并评估记录结果 经过初试后，少数候选人被允许再次面试。销售经理与初试的招聘主管重新检查简历、先前的面试记录，分析测试结果，核对参考资料，准备书面的问题清单以在此次面试提问，且这些问题比初次面试更具体更细致。如果测试的结果说明应聘者的品质不适合做销售，请应聘者说服招聘人自己胜任空缺的职务。如果公司核对应聘者离职原因和时间与其本人叙述的不同，请他们给予解释。销售经理询问报酬、晋升、公司政策敏感问题，观察他们的身体动作。销售经理应诚恳回答应聘者有关职位和公司的问题，并告知多长时间联系他。 按重要性分栏“充分”“必要”条件，排列品质、技能、经验、知识具体内容。比较面试结果和候选人条件及工作说明书，剔除不满足“必要”条件的候选人。对每一位应聘者做出录取或不录取的推荐，并说明原因。 第六步：检查过程并做出最终决策 在做出最终决策前，检查招聘过程是否有可避免的错误，比如： 1．清楚但未书写工作说明书、任职条件 （责任编辑：职场达人） |
