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美国通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的6培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。 （八）：企业由吸纳人才向培养人才转身 许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。许多民营企业家也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？ 这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。 （九）由人才的“稳定性”管理向“流动性”管理转身 笔者曾担任一家化工企业的营销顾问。该企业创立之初各个关键岗位都来自老板的老乡。随着企业的发展壮大，该企业为奖励这些创业老臣，给他们买房买车。现在员工是安居乐业了，但企业却进入了一个缓慢发展期。其中一个重要原因在于当初这些冲锋陷阵的元老们失去了斗志，开始享受获得的成果。某些私营企业的高层管理者过分关注企业核心管理层的稳定性，但却疏忽了过分的稳定会让这些核心员工丧失危机感和上进心。企业也随之丧失掉发展的动力。 在人力资源管理中固然要保持人才的稳定性，但这种稳定性只是相对的，在整体格局上必须让人才流动起来。这种流动包含着两层意思：一是企业内部必要有一定比例的淘汰率。只有将不合格的员工淘汰掉，才能让现有员工有足够的危机感。同时让企业人才增加新鲜血液。二是企业内部职务的升降和岗位的变得。在企业内部某些员工脑中职务和待遇是只升不降。尤其是那些对企业有过贡献的员工倚老卖老，以为可以躺在功劳簿上享受一生。这为极大阻碍企业的发展步伐。对企业而言，员工没有危机感，企业就会遭遇到真正的危机。古人言：“流水不腐户枢不蝼”；只有让企业人才流动起来，企业才能保持长盛不衰。 （责任编辑：职场达人） |
