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大学生创业网讯 约翰·巴尔多尼 领导力咨询师、培训师、演说家， 全球最卓越的30位领导力大师之一 变革举措的失败，通常是由于管理层未能与员工进行良好的沟通。但不也完全如此，沟通不仅与管理者说了些什么有关；也与员工如何听有关。 让我认识到这一点的是一名高管。他的组织在倡导变革时遇到困难，员工不愿意接受变革。他感到员工选择了不理不睬作为一种抵制方式。这样的抵制常常会破坏管理层推行整个组织变革的极大努力。即使经理注重沟通，在沟通过程中表现活跃，也会发生这种情况。产生抵制的原因有多种：感到失去自主权、对未知的恐惧，或是不喜欢打破现状。 而当讨论已久的变革发生时——也许是组织变革，也许是引进新设备——感到不满的普通员工抱怨说没有同他们商议，并责备管理层手段太强硬。 你怎样才能避免，或至少减少这种不利局面？这需要你在进行沟通之前、之中和之后都要努力。 测试变革信息。制定了变革信息之后，在员工中进行非正式的测试，可以是一对一的形式或是选一些员工开会。确保从你认为最难说服的员工那里得到反馈，征求他们改变或部分修改变革信息的建议。允许这些员工调整要旨，可以达到两个目的：第一，可以完善变革信息，让变革更可能成功；第二，让最挑剔的批评者觉得自己是沟通过程的一部分，更理想的是，让他们成为变革的使者。 为沟通过程提供一些激励。不管是召开会议亲自传达信息，还是以电子或其他方式传达，总有人不参加会议或删掉你的邮件。一旦开始推出变革信息，就需要使用各种基本的激励方式促使员工去听。做成一个早餐会或午餐会，提供食物，员工更可能到场。假如你是通过邮件发送新政策，就要求阅读回执，并告诉员工，最早阅读邮件的前多少名员工有优惠券或小额礼品券（比如说，附近咖啡店的5元券）作为奖励。同时邮件含有一个简短的调查，用以测试员工的理解，并奖励回答正确的人。这些策略也许听起来没新意，但许多组织在这样做，这是让信息受欢迎、让部分员工接受信息的一种方法。这总比看着你的方案失败要好。 审核结果。在沟通周期结束后还要跟进。是否有人没参加简会？与他们一对一地开会，确保他们得到信息。与所有的员工核对，询问他们对变革有没有问题、对你的沟通有没有反馈。如果组织规模较大，可以使用开放式问卷。问卷的设计，要让你了解到员工在情感上如何接受你的信息，以及他们对信息内容的理解程度。假如你不满意审核的结果，可以再做另一番沟通。 （责任编辑：职场达人） |
