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这里给个提示，最终还是得回到刚才说的“代”上：你有没有发现，海尔永远都在说“产品”，是它的工贸公司几十年不变没啥说的？不是，它是在抓核心问题，这也是一种“诚壹”吧。 但是，你看公司年报，海尔的净利润率比格力要低2个点。从这个现象说到营销，你就要注意，经济学鼻祖亚当·斯密早就说过：人从一个工种换到另一个工种，总是要浪费一些时间和成本去转换。对工人如此，对业务人员也如此。 对深度分销来说，或者对最终的动销来说，产品定位和卖点越简单越好。加多宝就一个产品做到200亿，渠道深到3、4、5、6层，但业务动作都不变形——你要想象一下它的业务和渠道在理解和介绍产品时，是多么简单和有效。而且它内部从品牌到渠道都贯穿了一个理念：所有信息统一、简单、直接，这才是产生效率的基础。 6、位——谋位占位 不管你专心生产，还是介入零售；无论你专业化，还是多元化，都必须考虑清楚自己所处的发展阶段和行业结构——就是你处于什么位置上。 单品阶段就得做单品阶段的事，品类组合阶段就得做品类组合阶段的事，服务增值阶段就得做服务增值阶段的事，品牌风格化阶段就得做品牌升级的事……很多营销的动作，你做晚了，就有可能输；但你做早了，也有可能亏。 2003年之后，曾经那么红火的舒蕾消沉了，你说它做晚了什么？那一年开始，经济火热增长，几乎所有人的收入都在增加（至少是货币层面的增加），对手宝洁等也在加强新品研发（光飘柔就推出了一大堆细分定位）、加强品牌推广，飘柔实际上在“位”字上落后了。你总不能老让经销商在你的老形象上去赚那几个钱吧？ 而且2003年之后，大连锁势力更大，费用更高，家乐福跟蒙牛、炒货协会无数供应商干架，以往的低价品利润还能支撑分销，但新时期来了怎么还受得了？ 行，你可以往深度市场去找空间，但对于成本结构控制灵活的日化品来说，人家对手2003年推出低价品，2007年开始“千村万乡工程”，2010年又来一个“3万乡镇计划”，你怎么办？ 国际大牌的代理制结构和高成本团队，可能是个障碍，但是留给你的时间不多啊。 以往十年证明了，一切现有的“位”都是虚的，都是可能随时改变的。倒是里斯和特劳特说得对：产品在顾客心智里的“位”看上去虚，其实最稳固。“农夫山泉，天然弱碱性水”，OK了，到今天城市里稍微懂点健康理念的人都挺它（过去十年它唯一的敌人是屈臣氏苏打水，但后者相对太贵了、口味也特别，不是一个消费层级）。 （责任编辑：职场达人） |
