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当你公司的领导者在对IT部门进行思考时，他们是否认为它是一个类似于法律或人力资源等部门的必要性支持职能?或者他们是否将IT部门视为营收驱动力，帮助整个企业实现其财务目标? 大多数专家都认为，如果IT部门被视为营收、创新和竞争优势的来源，而不是尽可能将其视为进行成本效益管理的职能，那么你的团队、预算和自己作为高管的角色将都会受益。而且因为你将帮助自己公司的领导者利用技术来获得竞争优势，寻找新市场或加强与客户的关系，你的组织也会做得更好。 如果你的公司将IT部门视为一个需进行成本效益管理的职能，那么可能是时候进行改变并提升对IT部门的认识了——从而有利于你的公司和事业。 当你公司的领导者在对IT部门进行思考时，他们是否认为它是一个类似于法律或人力资源等部门的必要性支持职能?或者他们是否将IT部门视为营收驱动力，帮助整个企业实现其财务目标? 大多数专家都认为，如果IT部门被视为营收、创新和竞争优势的来源，而不是尽可能将其视为进行成本效益管理的职能，那么你的团队、预算和自己作为高管的角色将都会受益。而且因为你将帮助自己公司的领导者利用技术来获得竞争优势，寻找新市场或加强与客户的关系，你的组织也会做得更好。 埃森哲公司(Accenture)负责全球数字基础设施的全球董事总经理Merim Becirovic表示，“IT部门在很长一段时间都只被认为是后勤部门”。“但与法律和金融以及所有其他支持职能部门相比，它还有更多的职能。” 如果你公司的领导者将IT部门视为成本中心，并且他们主要关注的是如何降低成本，那么你如何改变他们的想法呢?这不是一个短期完成的过程。Becirovic说，这将意味着要改变人们对IT部门的看法以及它实际的工作。但这是值得付出努力的。以下内容将介绍如何进行这种转变。 1.为企业提出创新建议 从2015年开始，埃森哲公司在其整个组织内推行使用了Skype for Business软件。“我们办公室的办公桌上再也不必放置电话了，”Becirovic说。“这对我们的组织来说是一个巨大的变化。没有人要求我们提供这种功能，但我们做到了。我们向整个组织展示了我们可以在哪里进行视频，可以在哪里一起审查内容，并消除了需要人们实际会面的形式。” 这种举措可以改变组织内人们对IT部门的看法和角色。咨询和技术提供商Janeiro Digital的架构副总裁乔希•柯林斯(Josh Collins)表示：“如果企业想提高工作效率，那就是企业在推动业务收入的增长。”“要从成本中心转变为营收驱动力，你必须提出自己的建议。” 他补充说，这对许多IT主管来说是一个难受的角色。他说：“IT部门希望自己在谈判桌上是一个平等的合作伙伴，而且不是一个订单接受者。”“但同时，实际上很多技术人员的心态是，‘我做了你告诉我要做的事。’如果你想在谈判桌上拥有一个平等的席位，你在责任上必须拥有同等的利害关系。你不能坐等别人给你工作，并希望他们视你为合作伙伴。” Becirovic补充说，IT部门拥有理想的优势，可以看到在哪里进行创新有可能在整个组织中产生重大影响。“我们正在处理企业中所有组成部分的所有请求。IT部门可以清楚地看到单个部门或区域可能看不到的东西。”但是，他补充道，“IT部门需要重新塑造自己，以这种方式思考问题。” 2.衡量IT部门的影响力 一旦IT部门提出了新的计划或成功实施了一个项目，不要只是继续下一步工作。一定要衡量你在盈亏方面产生的效果。你不能跳过此步骤，特别是如果你想转变人们对IT部门的看法，而不再将IT部门视为成本中心。“我们现在对IT部门所做的衡量工作还不是那么完善，”凯捷管理顾问公司(Capgemini)工业4.0的实践负责人Debbie Krupitzer说。“我们知道创建这个系统的成本;这都是成本。因此，明确你想要的东西，然后实际跟进，并展示所取得的成果。” 专家表示，IT组织通常不会回过头来衡量他们工作的效果，有时因为专业人员的快速更替，这意味着在确定其工作效果的时候，那个使用新技术的团队已不复存在。但是，值得弄清楚的是，一项新计划是否提高了营收或降低了成本，如果是这样，那么它在这方面所带来价值的数额是多少。 Becirovic说，最初，让埃森哲公司员工使用Skype的工作进展缓慢。但他的团队将这个想法灌输给那些差旅费预算较高的部门，建议他们可以通过使用视频聊天来减少员工的出差及其成本，然后产生颠覆性效果。“那些接受我们建议并节省这些成本的人开始成为我们的拥护者，”他说。“随后采用创新曲线在一夜之间就上升了。”他说，如今，埃森哲公司每月通过Skype传递3.3亿分钟的音频。 （责任编辑：晨鸿） |
