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将创新分离为一个单独的职能“通常会加剧组织机构内部的嫉妒和破坏，”Cybric公司的凯尔说。“你希望每个人尽可能地团结一致。”此外，即使在运营和维护方面，创造性思维也是一种资产。他说：“你希望他们来思考创新，而不是由另一个团队提出解决方案，因为这种鸿沟将会不断扩大。”“那么整个组织机构就很难转变。” 当然，并非每个组织都能从彻底的转变中获益，这取决于自身的工作优先级。“你几乎本能地将成本中心视为不好的东西，因为你只是在占用空间，”Janeiro公司的柯林斯说。“但是，在IT部门工作，并运营一个高效的技术组织已经很难做好了。因此，也许将IT部门视为营收驱动力并不一定是你的目标。” 6.重新思考你与用户以及高管的关系 视频会议提供商Lifesize的首席技术官博比•贝克曼(Bobby Beckmann)建议，如果你想改变组织中人们对IT部门的看法，首先应清楚这些看法是什么。“询问首席信息官或IT部门，‘你的用户认为你为公司做了什么?’如果他们不知道答案，或者因为他们从未问过用户而不得不猜测，这就是第一个问题。” 他说，让使用者将IT部门视为创新的源泉，这应有助于使高管人员也持相同的看法。在理想情况下，这也可能意味着要改变你上司的看法。“如果首席信息官和IT部门向首席财务官汇报工作，这可能不是您进行这种看法转变的一个很好的起点，因为这完全关乎资本支出和运营支出，”Cybric公司的凯尔说。“解决这种情况的方法是开始与其他高管人员接触，并了解如何开始帮助他们。”他补充道，一些技术主管已设法改变了他们的报告结构。 无论你的上司是谁，有一件重要的事情需要记住：这是你的职业和你的IT部门，由你来推动变革，而不是其他任何人。凯尔说：“如果你抱怨自己不被视为战略伙伴，那么到头来，这就是你的错。”“人们总是消极地对自己感到遗憾。”换句话说，他说，如果你想坐在谈判桌旁，“那就振作起来!” （责任编辑：晨鸿） |
