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为什么零售业传统的柜台销售敌不过敞开式销售。那就是因为柜台销售需要太多服务，而敞开式销售需要更少服务。现在电子商务又有取代店面销售的趋势，为什么呢？就是因为在这里顾客不需要任何人服务，简单的说就是，顾客不需要担心看到任何人的脸色。除非产品质量需要实地体验，年轻的消费者已经越来越青睐网络消费。 提供更少服务不等于不需要服务，而是要把服务质量提升在消费者看不到的环节，而不是表面的热情服务。要让消费者从接触你开始就可以舒心和安心地在你这里消费。消费者其实不想做上帝， 他只需要正常的尊重。 其实B2B营销也是这样。 有很多采购经理很期待供货商的回扣和吃请，但通常的采购经理是需要对采购产品的质量和效果承担责任的。作为乙方，我们期待业务有稳定和健康的增长，如果我们的服务对象从采购经理转化为甲方企业，我们以能够提供帮助甲方成长的产品为荣，那么，我们就可以让我们的业务有良性的循环。利乐公司的营销方式就是经典的案例。如果仅仅是作为产品的供应商，利乐公司势必将面临同质化竞争的红海，因为利乐包装的瞬间灭菌和保鲜技术并不是高精尖的科技。可以想象，当大大小小的同类包装生产企业上马时，利乐公司需要在品牌传播、包装形态、价格、渠道、公关、客情维护、售后服务等环节做多少工作才能维持自己的市场份额。但现在，利乐可以不显山见水地拥有中国利乐装90%以上的份额。利乐通过提供免费的设备，帮助蒙牛上马利乐装生产线，培训其技术骨干，在帮助蒙牛成为中国乳业三甲的同时也成就了自己的垄断性市场地位。 利乐的服务是更多了还是更少了？ 2、尽可能地拥有分销渠道发言权。 就象做人不能掌握自己的命运一样，做产品如果不能掌控销售渠道，那种痛苦就是你始终在等待着别人掐你的脖子。一个产品的生产成本是多少？渠道成本是多少？利润有多少？很多企业年底盘点发现，自己其实一直在为分销商打工。渠道分配和流通成本在不同的行业占比不同，但通常要达到50%以上。而通常企业的毛利一般是20%到30%，很多企业的净利只不过5%左右，甚至更少。对于同质化的产品，其分销渠道也大致是相同的。如果我们能够有更强的渠道掌控力，那我们就能够在同质化竞争中更胜一筹。 宝洁作为日化行业的著名企业，除了拥有定位差异化的多种品牌，他的产品群形成的集群效应使他在渠道谈判上拥有了更强大的发言权。几乎没有分销渠道敢拒绝宝洁的免进场费的要求。而对于普通的消费品企业，你只有乖乖交钱的份，交的不痛快还要给你脸色。中粮认为自己是世界500强，想拿自己的实力跟渠道谈判，但对不起，渠道不买帐，为什么呢？那是因为中粮的产品形态分散，难以形成集群效应。如果日化区没有了宝洁，那就等于没有了日化专区，但渠道没有了中粮，任何一个产品通道都不影响消费者的选择。 （责任编辑：职场达人） |
