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网络图片 商业圈子里似乎有这么一种说法，那就是企业创始人很难成气候。 换句话说就是，随着一家公司发展越来越大，创始人的个人能力会逐渐难以驾驭自己最初创建的公司。数据似乎也证明了这一点：在公司成立三年后，只有50%的企业创始人仍然担任公司高管职务；如果在四年之后，这一比例会下降到40%；而在那些上市的公司中，创始人坚守在CEO职位上的比例，只有可怜的25%。 为什么会这样呢？可是像比尔盖茨和拉里佩奇这样的企业创始人，为什么他们在公司上市之后仍然能牢牢地控制着自己的公司，而且还能继续担任CEO呢？这些人和其他创始人有何不同之处呢？ 这个谜题的答案，其实也是成就一个成功企业家的核心，那就是要学会——适应。那些担任公司CEO时间最长的创始人，都非常善于按照业务需要来发展自己的公司。 · 举个例子，那些最好的初期创始人，无一不是天生的创新者，他们非常出色，有创意，有执行力。 · 当产品实现了与市场契合，此时创始人的角色就发生了变化，因为他们现在应该是一名企业家了。 · 然后，当企业的商业模式发展起来，收入和系统变得稳定，此时的CEO无论是思维还是行动，都要像一个建筑师。 · 当一家公司创造出了扩大规模的机会，那么CEO势必要开始适应一种新思维，一种以经营者为角色的思维。 · 最后，当你的公司真正有所突破，开始稳定的盈利，并不断增长，那么此时最好的CEO应该扮演一个赋能者的角色，学会分权给他人，让公司里的每个人都能各司其职。 上面这些技能还真是不少，而且身为企业创始人，还必须要在企业高速增长的情况下加快自身转型的步伐。不仅如此，各种技能都是说起来容易做起来难，更何况在现实中，有时甚至需要企业创始人身兼数个角色于一身。 而且，创业者在不同时期需要掌握的技能有时还会彼此冲突。举个例子，当企业创始人是创新者的时候，他们需要不断突破，搭配常规，而当企业规模变大，创始人转型为经营者的时候，则需要建立流程，制定规则。 因此，对于企业创始人而言，有时真的要做一次非常艰难的选择，因为在不断转型的过程中，需要否定自己，放弃自己之前非常认同的角色。在这方面也有不少例子，其中就有一个人，它就是思科公司的联合创始人Sandy Lerner，随着公司的发展，她越来越觉得自己受到威胁，而不是去适应公司的发展，所以最后被迫离开了思科。 企业创始人需要明确一点，那就是要学会改变自己的角色。对于企业创始人来说，认识公司里所有员工可能有些不现实，但是你一定要清楚的认识自己所作出的每一个决策。随着公司的发展，让你从日常工作转移到业务发展的前线，的确有难度，但是每个企业创始人必须要这么做，而且无论如何都要这么做。从一个创新者，过渡到企业家，这种转型很艰难，但是创始人对企业来说实在是太重要了，所以这种过渡转型是需要的，因为只有这样才能持续创造价值。 （责任编辑：职场达人） |
