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另外，龙湖有一个对校招生成长的明确节点：两年、四年、六年、八年、十年等5个节点。这个节点指的不是到时间就会有一个岗位，而是指被培养成什么样的员工。比如两年后，成为本职能岗位的专家，四年到六年成为区域的职能负责人，八年到十年成为地区总经理。 保利地产有明确的培训和轮岗机制，所有校招生必须参加轮岗培养，时间是6个月以上。要求必须在营销、客服、物业三条线上轮岗，其它岗位可以选择，被称为“3+X”。据保利介绍，“3+X”的目的是让校招生建立起对产品、市场的感觉，直接接触业主，形成整体产品链的概念。 上述万科内部员工介绍，万科对“新动力”的培训会比社招多一些。例如工程端口有对工程经理的复合培训，至少每个月一次。 数家公司在近两年纷纷建立了更高阶的培养计划，旨在加快培养速度。 华润置地员工介绍，公司今年加了一个“春笋计划”，这个计划的思路是，校招生在经历一至两年的培养后，人力部门会对他们有一个大体的判断，一部分表现拔尖的员工会被放进“春笋计划”里。在计划里的员工的发展速度会被加快，包括轮岗和晋升机会。被纳入“春笋计划”的人数，将占校招生人数的10%－20%左右。 保利地产类似的计划，叫做“TOP”计划。同样是在一两年之后，将拔尖的校招生纳入这个培养计划，在总部参加为期三个月的集训，强度较大，包括大专业线上的课题研究、公司业务研讨和专家授课等等，旨在将他们培育成专业线条负责人的后备人才。 这个“TOP计划”从2015年底开始，到现在已举办了6期，一共60个人左右，相对于保利每年将近400人的招聘人数来说，占比较少。 保利地产更高阶段的培养机制叫做“百帅计划”，专门培养城市总经理和项目部总经理，入库标准更加严格。不同于“TOP”，“百帅计划”培养的是综合管理能力，由总部统筹。“我们公司有个十三五计划，提出了新的战略目标，要有更大规模的扩张和发展，对于城市总经理和项目部总经理的人才需求变得特别旺盛，所以希望能够有一套机制，让更多的中高层骨干有路径成长。”上述程姓经理介绍。 万科的加速培养计划发生在区域公司，万科的上海公司从今年起开展了名为“学徒行动”的培养计划，不是专对“新动力”入选员工，每期可报名人数为80名，选拔大约30人进入计划。入选“学徒行动”的员工，会参加“学徒”多期培训，一期是集中培训，二期是户外拓展，是一个贯穿全年的培训。 入选“学徒”的人是重点培养对象，晋升速度会快一些。因为万科上海公司的晋升一是看考核，二是领导推荐，“学徒”可以成为领导推荐的参考因素。 这几家公司之所以纷纷提出加速培养计划，都是基于过去人才流动的总体趋势：中高层多数来自内部培养。华润置地的内部数据显示，公司60%－70%的中高层职员都是从校招生中培养起来的，公司一些经理人都是“百匠新人”。据龙湖介绍，他们在十年内有5位地区总经理是由“仕官生”培养出来的，比如龙湖长沙总经理就是2007年入职的校招生。保利地产称，他们目前几乎所有的城市总都是自己培养，其中省级总经理的占比达60%，社招入职的员工一般不会直接当上城市总，有的是专业负责人，有的是副职。 龙湖的郭心炜介绍，校园招聘对公司的最大优势是可以建设人才梯队，培养自己的人，降低未来人才流失的成本，提高员工忠诚度。“社招进来的员工适应环境的风险很高，他们带有自己固有的价值观，能不能适应龙湖的企业文化是要打问号的。”他说。 郭心炜称，龙湖未来很多中高层岗位会优先“仕官生”。华润置地和保利地产的校招负责人则称没有特别的偏重，其中保利地产每年社招的人数是校招的3-4倍。 华润置地北京公司的内部员工和万科上海公司的内部员工透露，他们在晋升时，校招生会比社招职员更有优势。“新动力”是个特殊的存在。去年入职万科青岛公司的一名校招员工称，她拥有比社招员工更多的发展机遇，比如针对性的定期培训、与高层接触的机会等。 人才年轻化，晋升速度谁最快？ 无论是央企还是民企，地产公司都出现了中高层年轻化的现象。保利地产的省级平台总，有6个“80后”，副总经理则达20多位，普遍是2004－2006年通过校招入职的。龙湖的长沙和深圳城市总均为“80后”。晋升速度影响了中高层的年轻化程度。 （责任编辑：晨鸿） |
