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但如果你的公司没有让每个人都感到沉甸甸的责任感，他们只是作为后勤部门存在的话，他们似乎都没有资格说这些事。更不要提参与感和荣誉感了。 逻辑一致当然也有坏处，那就是如果领导人缺乏预见性，无法掌控逻辑的舵驾驶企业这艘大船的时候，那么企业就会沿着老旧的路线，悲摧的走向没落。当加速下滑开始的时候，每个人都在其中有心无力，形势逆转很难。 解决的方案只有一个——这正是乔布斯成功的奥秘——那就是要在企业逻辑基础上，再建立一个基于逻辑的校正逻辑。即：在未来愿景基础上，不断的修正通往未来的愿景目标的具体路径。举例而言，诺基亚要做手机，连接世界。他们为了实现这个目标，做出了结实耐用信号好的手机，然后他们开始不断的发展完善这一逻辑。应该说，这么做是逻辑一致的，而且效果很好。 但他们没有持续的校正愿景逻辑。因此，当他们根据愿景，建立了一整套逻辑之后，他们成功的统治了当时的手机市场。但他们没有及时发现愿景的变化，没有及时校正偏差，他们甚至还嘲笑苹果想做手机的努力，最终结果是，当他们发现真正的问题出现了以后，强行转舵已经不可能，而不转舵又会没落，从而失去了最宝贵的时间差。 柯达也是如此。当他们确立了相机廉价胶卷赚钱的模式以后，为了能让胶卷持续赚钱，他们甚至把数码专利束之高阁，因为这对他们过去的逻辑一致是有好处的。最终是他们陷入了破产保护。 微软是最近的又一个例子。当他们合作的时候，我就说他们抱团取暖不是为了成功，只是互相安慰。现在他们走到一起了，但在旧逻辑之下，他们的合作和合并都很难有实质的改进。微软必须重构其企业的整体逻辑，使每个人都服务于微软的一个共同目标，一切才有可能获得新生。 从目前来看，即坚持逻辑一致性，又能持续自我校正，进行颠覆性创新的，只有苹果（谷歌在这方面更多的体现的是其逻辑的包容性。他们通过广泛的吸纳，然后不断淘汰的方式来改进。这是另外一个案例，以后再说）。苹果最早是做电脑的，后来开始做电脑及周边产品（包括数码相机、打印机等，当时列入周边产品）。乔布斯归来后，削减产品线，明确了电脑是公司的主营产品。 随后，苹果推出iPod和iTunes，乔布斯校正其理论称，未来电脑是母舰，而iPod、相机和书籍等，都是母舰的分离舱。从而确立了其既一体，又关联的产品布局。为了保证逻辑的一致性，苹果按照功能而非产品来划分部门。 “i”时代开始十年后，乔布斯再次校正其目标。在推出iPhone彻底改变世界之时，他宣称，“i”时代的母舰由电脑，转到云端。iMac由原来的母舰，成为一个分离舱。也就是说，其逻辑变得更强大，而且和原来的逻辑也保持了某种程度的一致性。 （责任编辑：职场达人） |
