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第二个办法是所谓发扬民主，发动大家献计献策，让更多的员工以主人公的姿态参与重大事务的讨论和决策。这种做法取决于两个必备条件：管理者的自觉和时间的许可。企业里一般没有这种机制，所以这种做法多是临时的、应景的、随意的。 GE前总裁威尔奇在他的《赢》一书里纪录了一个故事，从中我们可以看出他对调动中、底层积极性的严肃和认真，同时，我们也感慨在自上而下的领导模式下，发扬民主的艰难和成本。故事是这样的： 威尔奇发现在一些部门里，员工没有说话的机会，或者得不到尊重。而经理的感觉却很好，他看到人们在忙碌，很积极地工作。他自己的时间也被各种强势人物的访问、电话、纸条挤满。威尔奇认为这是一种被扭曲的感觉。因为员工不说话，是他们觉得自己不能说，或者没有人来征求他们的意见。 威尔奇对此有深切的感受，是一次次在GE的克罗顿维尔培训中心与学员交流之后。学员们问了他许多原本应该在他们的业务部门讨论的问题。威尔奇反问他们：“为什么你们不向自己的老板提出这些问题？ 答案是：“我不可能提这样的问题。我会被开掉的。”“那你们为什么敢跟我提呢？”“因为我们感到在这儿是匿名的。” 威尔奇感到此事非同小可。他要给自己的企业创建一个更宽松的环境，让各个层次的人们都能像在克罗顿维尔培训中心那样，大胆说出他们的想法。 具体操作方法是：世界各地的GE结构都会举行2－3天的讨论会，仿效克罗顿维尔培训中心的培训形式，员工们组成30－100人规模的团队，再配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作中的官僚作风和其他障碍。老板会在讨论会开始时出席，讲清楚开这个会的积极意义，同时还要做如下两项承诺：对于讨论会最后提出的75％的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答；对于剩下的25％建议，要在30天之内回答。做出承诺后，老板将会消逝，以免影响公开的讨论，直到会议结束他才会回来，以兑现自己的承诺。 在接下来的几年里，这样的讨论会召开了好几万次，直到它们成为公司生活里自然而然的一件事。此后，这种讨论会就不再是什么大事了，而是成了GE解决实际问题的一个普通的办法。 GE花了几年的时间，开了几万次会，才使它形成一种机制，变成组织的自觉行为。他将它作为一个成功的案例来描述，但是我们可以看出，代价非常大，而且不是所有企业都能够，并且愿意效仿。付出的努力和得到的受益未必成正比。 团队式领导 所谓“团队式领导”，指的不是“领导团队”，即我们通常说的领导班子或集体领导。 （责任编辑：职场达人） |
