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此外，强调IT业可以按价值链细分还隐含着一个假设在于，硬件、软件、终端设备彼此之间的互操作性是高度标准化的，郭士纳认为这完全是对于客户不负责的空头许诺，IT业不能将还处于演进路途中的趋势作为一种承诺提交给客户，那些认为各种复杂的、难以整合的技术，将会由愿意自己成为总承包商的客户购买的想法是毫无根据的。 无论变与不变，领导者许多时候需要对看起来显而易见的观念，进行深层次的思考，特别是形成这些观念的假设前提，要进行实事求是的冷静思考。由此，郭士纳做出了后来被他称为在IBM也是在他整个职业生涯中，最重要的一个决策，那就是继续保持IBM的完整性，在整体企业形态上不做变化。 转型领导者的要务：在变革的核心方向上敢于伤筋动骨 在维持IBM完整性的同时，郭士纳认为IBM创造价值的模式需要改变，用他自己的话说，在各种各样的硬件、软件最终送达客户之前，IBM需要成为整个价值传递过程的最后一个人，以一种创造价值的方式将所有技术整合到一起，而客户也需要有专业机构进行这样的整合。在这样的思路指导下，郭士纳开始逐步强化原有IT服务的职能，将全球范围内的IT服务机构统一整合到由丹尼韦尔负责的整合系统服务分公司之中。在1996年，又进一步进行了更大规模的重组，将全球的IT服务业务独立出来，成立全球服务部。这样IBM逐渐转型成为了以IT服务整合软件、硬件能力的服务型企业。到2001年，IBM服务业务收入已经达到300亿美元，并在当年的收入新增贡献中贡献超过80%。 总体来看，不变的是IBM作为一个组织的完整形态，变的是这个组织内部的结构关系与商业模式。不变是为了保持企业的整体优势，变是为了使企业的发展更加符合客户需要，使内部资源的整体效率最优。 转型领导者的要务：你不必对所有的期望负责，按照你的判断和节奏行事 郭士纳上任几个月之后，投资者与媒体都希望听到IBM的新思路，郭士纳也很清楚他们希望听到他为IBM勾勒的新蓝图，希望看到他提出雄心勃勃的新战略。但是，他坚持认为当前企业的问题并不在于愿景，而在于生存与止血。 在他上任后的第一次新闻发布会中，郭士纳这样阐述自己的想法，“我知道，对于我什么时候为IBM制订一个远景规划，有各种各样的猜测。而我想对大家说的是，现在，IBM不需要什么远景规划。”、“我们现在的头等大事是使公司重新开始盈利。其次，是打赢客户信任这一仗。第三，我们继续要在客户机服务器领域加大力度。第四，我们要继续扮演行业中的绝无仅有的整体服务供应商角色。第五，我们要缩短产品生产周期，加快交付速度。” （责任编辑：职场达人） |
