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——一个关于听者可能感兴趣领域的问题或质疑。 第二步，激发改变想法的愿望 不能区别“引起注意”和“引发愿望”，将让领导人付出惨重代价。 因为，人们的注意力不等于付诸行动的愿望。负面的信息，问题或者质疑能激发人们开始思考、讨论，当然也会带来质疑、不安。 但这些信息不能激发人们的热情。 传统方法少有激发愿望的功能，即便有，也太慢了。对于传统的谈话者来说，当他得出结论的时候，听者已经在脑子里形成答案了——带有很强感情色彩的答案。但如果要激发他们改变想法的愿望，领导人的话不仅要触及听者的脑子，也要触及他的心。有效的做法是：领导人要跟听者建立情感上的联系，要激发他们寻找一个不同的未来的激情。激发愿望是关键，因为一旦有了愿望，就会立刻下决心。 一个不同的未来，这不是让领导人对听众大谈自己的希望，也不是让领导人对听众描绘他的预见，而是让听众发现迄今没有遇到的一种可能。这话的意思是：让听众自己可以用一种新的、更真实的方法看这个世界以及他们与别人的关系。 领导人需要具备讲故事的本领，已经被广泛接受。但是，什么样的故事能有效激发愿望，却跟多数人想像的不一样。那些最有效的故事，不是大起大落、情节曲折、富有戏剧性的故事；那些能抓住人心的，往往是有声有色跟真实生活息息相关的故事。有理不在声高，好故事也一样。 并非像领导人一贯认为的那样，最有效的故事往往是那些最小的、最朴实的故事。那么如何从故事中引出改变想法的愿望呢？管理者可以讲一个已经发生了的真实故事，或者一个类似的小故事。 这些故事能神奇地让听者在自己心里讲一个“新故事”。这个新故事会让听者在情感上跟领导建立联系，并付诸行动。在新故事中，听者开始想像新的未来。 同时，它不仅仅是一个故事。因为它让人觉得领导人理解他们，平易近人。听者的脑子里开始产生新的故事，跟他们的生活息息相关，这是他们自己创造故事，所以他们愿意接受。领导人所讲的故事不过是个引子，是一个开启听者内心世界的钥匙。 第三步，辅以解释 只建立情感联系是不够的。让听众改变想法的个中原因仍然很重要。改变想法的愿望也可能因为没有有力的理由而变弱。这个时候，原因就变得很重要。 当我们遇到新的观点时，受“证实性偏见”的影响，我们会保护自己现有的观点。我们会固执地反对、怀疑或者重新解释这个观点，以符合我们已有的认知。与之相反的是，当我们下决心改变证实性偏见的时候，我们也会想方设法来坚定自己的决定。 （责任编辑：职场达人） |
