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第三，职能目标。它规定组织内部各种具体的活动项目，指明人们应当从事或应当开展的工作，本质上反映的是组织内部具体的工作职能和部门追求，这是在总目标基础上进行的第二层目标的分解。第四，工作目标。这是在职能目标的基础上进行的更深一层的目标分解，它规定的是目标主体在某一阶段内所应完成的各项具体工作以及完成工作应达到的程度，如规定具体工作项目及完成任务的时限、数量、质量等。 三、有效选择“挑战性目标” 确定组织发展的目标是领导活动中最为关键的一个环节。如何选定目标，对于领导者来说往往是很感头痛的问题。目标过高，不具备完成目标的能力和条件，目标便形同虚设，久而久之，会造成士气低落；目标过低，轻而易举便可以完成，对执行者没有任何挑战性和鼓动性，也同样不会起到鼓舞士气的作用。那么，到底什么样的目标能使组织士气高涨，将每一位成员的能力发挥得淋漓尽致呢？领导者应该把目光投向这样一种目标——挑战性目标。 目标理论的奠基人洛克提出，实现困难的目标会引起比实现容易的目标更高的行为表现水平，具体的困难目标会比没有困难的目标、或那种“尽力去做”的泛泛的目标引起更高的行为表现水平。而挑战性目标，就是这种既高又具有现实性的目标。高是指达到目标会有一定的困难甚至是很大的困难，现实性是指这项目标不是不可及的，选定这一目标有其不可辩驳的客观依据，即实现这一目标的关键性因素是具备的。这很像运动员登山，他们热衷于新的高度，也只有新的高度，才能激发他们的激情与斗志。美国哈佛大学教授麦克利认为：人人都喜欢把自己设想成一个优胜者而不是一个失败者。一个不断获得成功的人在做一件事时比一个总是失败的人会具有更高的成功率。因此，领导者在制定挑战性目标时要因时、因人而定。一般来说，挑战性目标比较适用于那些能力较强、潜力较大的人才，挑战性目标会使他们的才能发挥到极至。总之，领导者在制定挑战性目标时，应该坚持这样的原则：不断强化必胜的信念，把握好挑战性目标的度，以免使其产生副作用——挫伤员工积极性。 四、使组织目标成为下属自己的目标 使下属接受组织目标并将其转化为自己的目标是领导活动得以成功开展的关键。从目标领导法的角度来看，领导者要使组织目标转化为下属自己的目标，可以从以下几个方面人手。 第一，请下属参与目标的制定。目标领导法的精髓就在于实现了组织目标与个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是请下属参与目标的制定。这一条原则对于领导者来说是至关重要的。首先，在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但是，就在这一过程中，领导者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上或“不合民意”，或“有悖于民意”。其次，在下属参与目标制定的过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一种有效的教育、说服和动员下属的过程。 （责任编辑：职场达人） |
