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第二，防止目标参与误区的出现。 请下属参与目标的制定，毋庸置疑会产生许多问题，如浪费时间、议而不决、与领导者的初衷背道而驰的意见占了上风等。但这些问题并不是这一原则本身的错误而导致的，很可能源于操作上的失当。这就要求领导者应该避免目标参与误区的出现，应该走出目标参与的误区。首先，在共同确定目标的开始，领导者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，并以此来约束下属思维的空间，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。 其次，领导者在提出目标时，不易把目标设计得十全十美。有时即使领导者有能力把目标设计得十全十美，也应在提出目标时故意有所疏漏。因为，下属只有觉得一个十全十美的目标是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生强烈的认同感。如果领导者宣布的目标已经无可挑剔，参与就变成了上传下达，那么共同参与目标的制定也就没有什么意义了。再次，在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒，三足鼎立，吵得不可开交的情况会时常发生，此时，领导者应该具有统揽全局的艺术。在总结参与者意见的基础上完善目标，与各方达成一定的妥协，使目标在更为广泛的范围内得到认同。但也要看到，即使强制执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。因此，领导者与各方妥协的限度并不是可以无限扩展的。 第三，正确传递目标信息。 目标一旦确定，领导者应该凭借自身的言行来保证目标的权威性。如果一个组织的领导者口口声声要进行变革，要任用年轻人，而实际上却总是在保障既得利益者的权益，那么他的言行实际上已经严重侵蚀了目标的尊严，他因确定正确目标而拥有的权威和优势，也被自己与目标背道而驰的言行给抵消掉了。所以，领导者首先应该做一个维护目标权威性的代表人物。 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
