作为老板 要亲信还是要骨干(3)

    点评二：

    让体制盯人

    文/蔡丹红,杭州电子科技大学在职教授、浙江管理咨询协会副会长

    这不是沟通就能解决的问题。

    因为，第一，某件具体的业务处理可以通过加强沟通来解决，而本案的根本原因属于体制问题，非下属与上司的简单沟通能解决，第二，这些职业经理与老板不具备组织变革方面的沟通条件。因为这些经理本身也属于贸易起家，业务型人才，对管理尤其是集团化的组织管理模式并不了解，缺乏知识和经验储备。他们的工作任务就是在分管的项目中体现业绩，这是他们获得老板满意的最重要条件。他们一方面忙于在不具备条件的情况下创造条件开拓新业务，一方面与老板分处两地，如果有汇报，必然都是围绕着业务展开，无法对老板进行组织建设的教育之类的转换脑筋的思想工作。第三，业务性质的转变不是缺乏沟通，从原来的海港装运业务转向设备贸易业务，是经过老板本人同意的，不属于擅自改变老板的战略方向。因此本人认为此案的主要责任不能归咎于职业经理人，归咎于他们对老板的沟通教育不足上。

    本案的本质属于老板没有及时洞察企业的业务发展状态的变化，新业务的产生，必须相应建立新的组织体制，依然依靠老的组织管理模式必然导致失败。

    组织建设服从于业务战略的变化。此案中，老板本人贸易出身，可谓是地道的商人。商人的天性和能力主要集中在对商机的敏感和对人的敏感上。老板靠钢材贸易起家，他的经验和能力可谓都集中在这一点上。钢材生意的风生水起也证明了这一点。正是因为对商机的敏感，老板又及时捕捉到了海港装运方面的商机，建立子公司（老板对该公司的表述都是错误的，这不是分公司，而是独立的子公司。

 因为业务性质完全不同，业务独立。）运作此项目。但这个新业务的拓展，老板没有意识到它与自己传统的钢材生意之间的本质差异。
    海港装运业务已经不是简单的单点式的商业贸易，它需要的核心能力是管理，对运输货船装运的管理。现场管理、流程管理是项目运作成功的关键。商业谈判、买进卖出的交易能力只是其中的辅助工作。老板是商人出身，对此业务可谓一窍不通，他若想成功运作此项目，首先必须找到专业人才进行专业运作。遗憾的是他继续原有的贸易思路，找了善于商务谈判、八面玲珑的贸易经理和运输经理。其业务的开展还是依托人的个体业务。此举必然导致原定的海港装运业务无法运作下去，两位经理按照他们的经验和能力将业务自然转型到他们熟悉的贸易上。相信从海港装运业务到设备业务的转型，职业经理人肯定费了不少口舌。所以此案第一个不对的地方是老板在发展新业务时没有考虑到该业务所需要的关键成功要素与自己传统业务的差异，继续惯性思路选拔人才，导致业务的失败，并自然地转移到贸易型的传统业务上。

（责任编辑：职场达人）