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老板第二个问题是：乌克兰海港装运看起来只是一个分公司，但由于处于异地，老板已经不能延用他传统的人制管理方式来管理。商业贸易起家的老板能否越过这道坎，是他能否继续发展的一个关键。传统的商业贸易管理其实是一种简单的生意管理，属于事务性管理。生意靠人来获得，人际关系的开拓能力、培育能力，商机的判断和风险的管控能力是关键成功要素。因此可以想象在老板传统的生意中，即使生意再大，主要的关键人脉资源都是掌握在老板自己的手中。但在乌克兰开辟分公司后，老板就无法再对每一项业务直接介入进行事务性管理了，他必须放权让属下运作。此时无论是做海港装运业务还是设备交易业务，老板对这个分公司的掌控必须转向依赖组织的力量。通过在公司总部建立职能部门设立几大路径管理分公司的业务。如设立财务部对分公司的财务进行管控，设立行政人事部对分公司的行政人事进行监管……由于分公司属于不同于老板传统业务的新业务，此时的管理模式可以是投资型公司的管理，总部不必要过度干预分公司运营的细节，只要在从该业务运营的关键环节上设立管控点即可。但这个管控的主体必然是总部的职能部门，而不是老板的亲信。遗憾的是老板的经验、知识结构、文化的局限性必然导致他采用习惯的人制的组织管理模式来管理新的性质不同的业务。失败在所难免。 而人制的管理最大的特点是跟着人走，卖方建立的信任不是对三位经理背后的组织，而是基于对三位经理个人的信任。他们的离职必然对卖方形成大的地震，老板不明事理，在没有充分沟通和理解的前提下，主观行事，激化矛盾，最后被劫持。此事件可以说把老板组织管理上的弱点暴露到了极致。如果老板因此事而有觉悟，从此开始重视自身的转型，开始学习管理，学习新知识新理论，此劫持未必是坏事。 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
