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步骤1：抓住问题重点 第一步就是找出在做出决策的时候，你所要考虑的因素。为了降低复杂性，传统做法是尽量舍去一些认为无用的因素，甚至一开始就不去考虑某些因素。但是这样做的话，我们就 可能会把一些关键因素给忽略掉。在组织中，各个部门考虑问题的时候也是如此，往往只会从本部门的角度出发。例如，企业的财务部门往往在考虑问题的时候会忽略情感因素的存在；组织在考虑员工行为问题的时候，也可能会忽略了组织的自身问题。这是因为组织中大多数部门都高度专业化，都有各自狭隘的观点；而主管为 了奉行企业的规定，强迫员工要在限制的范围内考虑问题，结果员工只考虑了问题中的一部分因素，却忽略了其他应该注意的相关因素。 而当决策产生了问题的时候，我们却常常会后悔当初忽略了一些应该予以关注的问题。我们会对自己说“为新店选址的时候，我应该考虑到道路配套的情况”或是“在将员工派往国外的时候，我应该考虑到他的适应能力和健康状况”。 整合性思考在寻找影响决策的因素的时候，会主动寻找那些虽然不是很明显，但是却与决策相关的潜在关键因素。当然，问题越是没有头绪，关键因素就会越多，但是，只要我们能够发现越多的相关因素，则越能够把问题看的全面。整合性思考希望复杂，因为越复杂，答案往往就存在于其中，越能从诸多关键因素中整合出一个 解决问题的方案。 步骤2：分析因果关系 决策的第二步，是分析众多显著因 素彼此的关联性。在分析因果关系时，传统思维方式的人习惯像第一步时一样，采取狭隘的观点，所以他们常常会采用最简单的做法，就是找出两事物间直线的因果关系。虽然，经营和管理中的很多关系一般都是线性的关系，但是，在分析事物因果关系的时候，还有其他的一些工具可以使用，但大多数管理者会觉得那些工具比 较难用，因而退避三舍。 在工作中，我们常常会受到上级的训斥，指责我们把简单的问题复杂化了。其实，很多时候，我们并没有故意把事 情弄得复杂，只是从各个角度去展示问题的真实所在。而有些领导只会告诉你“管好自己的事情就行了”，于是，一个可能非常复杂的因果关系，就变成了由于原因 A而引起了结果B的线性关系，殊不知中间忽略了很多重要的环节。 例如，公司的培训主管做出了一项决策，由于A生产部门在过去的一个 季度中，绩效考核一直为C等，他通过调查发现，员工的绩效不佳是由于个人的技能不足而造成的，因此决定对A部门的所有员工进行一次技能的培训。但是培训完 之后，该部门下一个月的绩效照样不佳。在他做出这样一个简单的因果认定的时候，殊不知忽略了一些更为本质的问题。这样一个不全面的因果关系的认定，不仅花费了人力、物力、财力，而且问题仍然没有解决。 （责任编辑：职场达人） |
