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二是，一旦事先确定预备队（特别是有很多人为规定条条框框的预备队——学历，年龄和资历等等），对那些没有进入预备队的多数管理者就是一个打击：“我们再怎么努力也没戏了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊径——拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭……这种对大多数管理者士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的巨大内伤，因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。 因此，让大多数管理者感到公平的正确做法是：每个人都有机会登上企业最高管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道，他（她）就是理所当然的接班人。这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法。因为商场和人生一样，都是一场马拉松，途中什么都可能发生。这就是海尔所说的：“赛马不相马。”因为一个公司把注意力放在相马上，马群的注意力就分散了。 选定的管理者就是最好的管理者 其次，管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不会占你一分钱的便宜。因此，让他承担做事的责任，就必须给他相等的财权，不论多大筹码，除了合理的流程和制度的监督外，绝不应该用人监督人。否则，就是在怀疑他的诚信，一个被假设为贼的管理者是不可能全心全意为你服务的；一个不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平发挥？ 第二，他的能力最适合目前这个职位。要让他相信：他是最好的。让一个管理者相信他是最好的莫过于给他权利。“天降大任”必须授大权；没有大权，大任是空的；没有大任，人怎么可能有担当？可惜，授权这个事同相信别人不偷自己钱的事一样，是大多数老板最难做的事。“把权力交给他，生意做坏了，怎么办？”于是，大多数老板的手下缺少顶用的管理者也就成为必然。 真正想获得顶用管理者的老板每年都应该在预算中专门计提一项管理者决策失败费，这是培养管理者必须花的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的，就像每个人都被家长警告过火会烧手，但谁没有被火烧过？只有被火烧过了，我们才知道火；只有犯过错误的管理者，才能成为顶用的管理者。让人成熟的不是岁月，而是经历，管理者同理。 其实，信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。但是管理者的成长就这样怪，你不相信他们，他们就真不让你相信；你认为他们不能干，他们就真不能干。信任和授权是管理者成长的水分和土壤。这就是心理学的期望理论——人与人的关系互动往往导致期望成真。老板对管理者的过度防范往往会导致管理者真的背叛。 （责任编辑：职场达人） |
