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是“装”。“冰箱、空调、洗衣机等大家电体积大，对安装服务的要求比较高。目前大多数电商通过第三方物流公司配送，大家电网购普遍存在送装分离问题，“送货不上楼”、“管送不管装”、“装后没人管”成为制约大家电销售电商化的瓶颈。 目前京东占据了大家电网购市场60%以上的份额，但京东的自建物流主要覆盖大城市，对农村市场心有余而力不足。并且，京东大家电是“管送不管装”。 作为中国为数不多有能力在农村市场做大家电网购的企业，这给了海尔一个破局的机会。在大家电装配问题上，显示出掌控全产业链的海尔转型电商的优势。拥有扎根社区的物流团队，海尔商城的服务人员可以进村入户、上楼入户，为消费者特别是农村用户提供配送、安装一站式服务，送货、安装和调试同时完成，省去消费者安装大家电重复预约服务的烦恼，提升消费者的购物体验。 【海尔创业经验感悟】 你的企业最大的挑战可能来自于人 网络化战略是海尔又一个7年新的发展战略，是海尔发展循序渐进的过程，遵循其企业内在逻辑。早期海尔实施多元化战略，达到一定的规模后边际效应递减，需要在更广泛的范围内竞争，所以有了全球化战略决策。随着企业越来越大，对市场反应迟钝，患上大企业病，它开始考虑如何将大企业做小。因此海尔提出了市场链、人单合一、自主经营体以及人人创客等管理模式，保证每个员工的能动性和对市场的敏锐度。现在，互联网对企业产生了强有力的影响，颠覆了整个格局，消费者获得主权。这些导致海尔重新设置组织结构，考量企业跟外部、企业跟员工、企业跟用户的关系，提出了小微企业、生态圈等战略。 按照企业的管理逻辑讲，小微企业是内部创业，激发员工活力和创造精神。很多企业都尝试过，但是海尔更加大胆，提出了让员工在其平台上自主创业。这将导致员工跟海尔的关系非常微妙，他们跟平台的关系可能很紧密，也可能很松散，甚至利用海尔的平台优势，但不是海尔的人了，所以海尔把员工分为在册员工和在线员工。按照平台型企业的发展速度，在册员工的人数逐渐减少，在线员工逐渐增加。从人力资源的角度讲，小微企业最后可能脱离海尔，双方只存在业务、合作关系，所以对平台型企业的管理能力提出了更高的要求。这样的模式走到极致是去海尔化，集团的概念迟早会被打破，企业边界模糊了。但实践中是不是真的能够将小微企业的机制建立起来，为海尔发展创造一个新的空间，需要一个长时间段观察。 （责任编辑：职场达人） |
